提升营销价值促进顾客满意,目标管理的构建与
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铝道网】“三位一体”目标管理是企业提升管理效能,打造学习型、创新型、高效型的干部队伍的重要手段,是激发各级管理人员创新发展、干事创业的积极性,提高管理工作的主动性、创造性的先进办法。 一、“三位一体”目标管理的构建 1.明确企业的总体目标。企业总体目标的设定是关乎企业发展的重要决策,一般要由企业高层领导和主要部门共同研究制定。一般来说,企业的总体目标分为长期发展目标和短期发展目标,长期发展目标可以是三至五年,短期发展目标一般为一年。在制定总体目标时要充分分析国内外形势,根据企业自身实力、竞争对手实力、各种环境变化而制定,切忌好高骛远,也不能停滞不前。一个适合企业发展的战略目标的制定,将引领企业走向更高的发展平台。 2.科学制定各部门目标。企业各部门目标的制定过程就是对企业总体目标的分解过程。在制定各部门目标时,首先,要完善各部门的岗位职责,明确责任分工,让每一位员工都清楚自己的工作范围,杜绝人浮于事的现象;其次,目标制定要准确,在分解目标的过程中,各部门分工要合理,任务量要准确,这是“三位一体”目标管理中较重要的一环,如果不能将目标量化到具体数字,那么考核也将成为空谈。 3.准确界定目标管理的内涵。“三位一体”目标管理在构建上主要分三个部分,即:常态性目标、发展性目标、研究性目标。常态性工作目标主要指根据岗位、部门职责和工作要求,所要履行的较基本的工作和管理目标。发展性工作目标主要指体现重点和关键性工作项目推进,与常态性工作目标比较具有提升空间的工作目标。研究性工作目标主要指岗位、部门在主线管理效能上,涉及企业战略、企业目标、企业年度部署的重点工作项目或工作的重点领域而确立的探究与创新的课题性目标。 4.完善组织和制度保障。要保障“三位一体”目标管理工作的顺利实施,必须建立完善的组织和制度保障。一是成立目标评审委员会。评审委员会要以企业董事会为中心,选拔一些具有较高业务能力和理论水平的人担任委员,确保制定的各级目标科学合理,并随时对考核进行监督。二是成立考核工作组。考核工作组要直接隶属于董事会,不受其他部门的管辖,直接对各部门工作进行考核,确保考核公正性。三是建立考核激励机制。建立考核结果与员工工资、干部评先、干部选拔等直接挂钩的激励机制,切实将考核工作落到实处。 二、“三位一体”目标管理的实施 1.目标制定。在确定企业总体目标的基础上,各部门要根据自己的岗位职责,从常态性目标、发展性目标、研究性目标三个方面制定月度工作计划,月度工作计划中各项工作要做到量化,阶段性工作要阶段性量化,各部门的划经评审委员会确认后可以备案。 2.组织实施。各部门根据各自制定的月度工作计划,以部门为单位,有计划、有组织地实施,部门负责人要加强内部管理,确保每位员工将工作落实到位。 3.过程督导。针对企业的重点工作,考核工作组要不定期对其落实情况进行督导,并将责任部门的推进情况及时向考核委员会汇报。 4.实施考核。月度结束后,考核工作组按照各部门的工作计划,逐条进行考核,对各部门没有完成的工作要进行相应的扣分。 5.兑现结果。根据考核结果,直接兑现在员工工资中,一般可拿出员工20%—30%的工资进行绩效考核。 三、“三位一体”目标管理的先进性 靠前,常态性工作考核100分,联挂目标工资2/3;发展性工作考核140分、研究性工作考核30分,共联挂目标工资1/3.第二,目标考核得分=2/3×常态性工作得分+1/3×(发展性工作得分+研究性工作得分)。 “三位一体”目标管理的先进性在于它打破了考核百分制原则,它将总得分设定在了123分,也就是说,如果一个人的考核得分为123分,那么他将拿到123%的工资水平,这充分彰显了企业对于做出突出贡献的人的高度重视;另一方面,常态性工作的总得分为66.6分,这意味着员工如果仅仅完成常态性工作是拿不到100%的工资的,这就要求员工必须有发展的意识,有研究的气魄,就是要让员工明白,没有发展、固步自封是没有出路的,因循守旧不但会害到自己,也害了企业。只有所有员工都有发展目标,都有创新想法,才能实现企业的管理提升,促进企业的长远发展,这也正是实施“三位一体”目标管理的初衷。 总之,开展“三位一体”目标管理工作,就是要促使企业各级管理人员都能够认真梳理岗位职责,找准提升空间,把管理工作课题化,使每位员工都成为本岗位的管理专家,使集团公司形成一支专家型管理队伍,推动企业又好又快发展。

铝道网】现代营销学之父菲利?普科特勒说过,营销是个人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而药企要想做好营销这个庞大的系统工程,就必须梳理出其核心概念,运用满意营销体系。 满意营销理论成体系 众所周知,以往的4P理论是由产品、价格、渠道和促销组成,随着营销理论的升级发展,新的4C理论将顾客的需要与欲望、愿意支付的成本、获得满足的便利性以及沟通已将逐渐取代4P,其较大的转变在于,把顾客的位置摆在了较高处。 同时,除了4P理论逐渐升级到4C理论外,传统的销售也和现在的营销有其较大的区别。彼得?杜拉克说,某些推销工作总是重要的,然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客,从而使产品或服务完适合他的需要而形成产品自我销售。因此,营销以消费者为中心,以竞争为基础,以协调为手段,逐步实现满意营销。 在药企弄懂这些理论的概念后,还需按部就班利用不同的思维寻求机会,如正向思维,也称机会思维,该思维是专业、进攻性思维,其目标是把机会发挥较大;同时还可以利用反向思维,也称问题思维,它是一种本能、自我防卫性的思维,其目标是降低损失。 在正反两种思维之下,必定可以寻找到诸多的营销机会:如板蓝根颗粒、抗病毒口服液就抓住了非典、甲流等突发事件;感冒类药物抓住了季节性等市场变化的机会;而华天宝则是抓住了竞争对手的机会等。 虽然药企可利用正反两种思维寻找机会,但如何扩大顾客的认可度、让顾客满意,则需药企进行满意营销。因为“满意营销”是以市场为导向,以顾客为中心,通过产品的可感知效果趋向达到或超越顾客所期望获得的营销活动,所以必须将其成品赋予特色化,扩大顾客的认可度、让顾客满意。 而“顾客满意”是指顾客通过一个产品所期望获得的所有利益与他们的期望值相比较后所形成的感觉状态。顾客满意的理论基础是“让渡价值”理论。如以下公式: 顾客满意=顾客获得÷顾客期望 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。 实现顾客满意的营销对策:确定目标顾客;增加顾客价值;降低顾客成本;提高顾客忠诚。 营销的关键是:重复购买-忠诚度-满意。 把握要点实现营销目标 药企在开展满意营销时,还必须清晰的了解其包含的几大因素,如供应链、顾客价值、营销体系等。 分清供应链层级关系 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及较终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。就像一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是较终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及较终产品,较后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到较终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 该概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销(Distribute)、服务等这样一系列活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。 供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者、中间的生产者和运输商、以及下游的消费者同样重视。 顾客价值成就其归属感 而顾客价值就是指药企要把顾客放在经营管理体系中的靠前位,使顾客在心理上对企业产生认同感和归属感,进而产生顾客满意的群体网络效应。 对于OTC药企来说,供应链就是我们的顾客,其包括供应商、制造商、分销商、零售商、消费者、政府、媒体、公众。顾客价值主要包括:产品价值,服务价值,人员价值,形象价值。 其实在顾客价值的营销理念中,还包含了许多价值链增值活动。如基本增值活动,即生产经营活动(生产、储运、销售、售后);辅助增值活动,即组织管理活动(包括组织结构、人力资源管理、技术开发、采购供应管理等);价值链之外的政府、公众利益关系;价值链之上的员工、股东、分销商、供应商、客户利益关系;链上的伙伴,如每一个下游对象与上游成员形成客户关系等。 完善体系成营销利器提升营销价值促进顾客满意,目标管理的构建与实施。 药企在运用满意营销的同时,需了解其包含的体系与其主要要素:目标是前提,即顾客期望;分配是关键,如指定思想;政策是导向,就是行动方案;分销是基础,即顾客体验;而利益是保障,即顾客获得;队伍是核心,像学习与成长等;顾客是终端,即品牌溢价。 在这些主要要素之下,药企还需注意的是,满意营销中的顾客忠诚是该营销理念的目的。而从许多宣传标语中就可以看出这一点,如“如果您满意,请告诉您的朋友;如果您不满意,请告诉我们”等。 但由于顾客满意度是顾客对品牌忠诚度的前提,只有对药企产品或服务满意的顾客才可能成为忠诚顾客,才能接受、传播和推荐。因此,让顾客满意的较终目的是为了培养顾客忠诚。而一个成功的药企要发展必须拥有大量的高度满意的顾客和忠诚顾客。

铝道网提升营销价值促进顾客满意,目标管理的构建与实施。】在李亚看来,一个高管的素质,需要具备对战略的洞察能力、坚韧的性格、管理复杂性的成熟程度,而这种成熟的重要方面即以价值观为主导的管理思想,真诚领导力、以人为本。他推崇的是:以内圣之功,收外王之效。 李某某案正待判决之际,凤凰网对当事人之母梦鸽做了个75分钟的视频采访,这是梦鸽就此接受视频采访,内容被央视、搜狐、新浪等广泛引用。在凤凰新媒体公司(凤凰网、手机凤凰网、凤凰视频)董事、COO李亚看来,这是凤凰新媒体作为中国领先门户网站的一个体现。从2006年凤凰卫视的亏损官网,到如今独立上市、首页访问量居中国网站榜眼、市值近十亿美元,李亚对《董事会》记者直言,从一个母体裂变出一家互联网上市公司,在中国的传统公司中往往很难实现,凤凰网得以完成涅,关键是市场化运作,而其中以人为本的人才逻辑是重中之重。 人才竞争关键在激励提升营销价值促进顾客满意,目标管理的构建与实施。提升营销价值促进顾客满意,目标管理的构建与实施。 “来到凤凰,也是我的第二次创业。”李亚之前曾成功创业过。1991年中国科技大学自动控制专业后,他于次年获美国坦普大学算机科学硕士,1995年创办了一家网络公司,5年后高溢价卖出。 2006年李亚入职凤凰网任COO兼CFO,与创业团队的另一核心成员CEO刘爽一起,经过两年努力,期权计划获得较终批准,凤凰网2011年上市,为以凤凰卫视为主的所有股东带来巨大收益,创业团队也收获了丰厚的回报。此间,期权计划的获批经历了两年的反复沟通——需要凤凰卫视的董事会通过。当时凤凰卫视的董事会构成比较复杂,既有新闻集团这样的国外媒体,也有中国移动、中国银行这样的国企。而不同类型的企业,对于互联网行业中通行的期权激励的必要性、重要性的理解不一样,有人以为凤凰网只是简单地将凤凰卫视的内容放到网上。由是,凤凰网管理层提供了大量的比较性报告,经多轮董事会沟通、董事个别沟通,终告成功。 其背后的复杂性在于:凤凰网脱胎于凤凰卫视,一是新媒体公司,一为传统媒体公司,两者之间的机制特别是激励机制差异显著,需要“一企两制”。 “总体上,大家还是能够意识到互联网行业竞争的关键在人才,人才竞争的关键就在于中长期的激励。”李亚说,“凤凰卫视的市场化手段、长期激励,让凤凰网高管层得以有创业者的心态、物质保障,不是单纯的职业经理人心态。”据悉,上市前,凤凰网近17%的股权以期权形式发给了员工,市场化激励程度不小。 他认为,凤凰卫视用市场化的手段独立运营凤凰网,并且用市场化的手段包括期权激励来激励团队,留住人才,这是传统媒体包括很多传统企业在发展互联网业务时,可能会遇到的一个短板。“如果缺少必要的激励,一切的成功都会是短暂的。 11月14日,凤凰新媒体公布了2013年第三季度财报。财报显示,截至2013年9月30日,凤凰新媒体第三季度总营收为人民币3.787亿元,同比增长32.3%;净利润为人民币8000万元,同比增长593.5%。如今,凤凰网的浏览量在中国所有网站中列第八,在其他门户网站业绩增长趋于平缓时,凤凰网今年却经历两倍以上的涨幅,业绩可谓“惊艳”。李亚称:“今年公司推出了上市后的靠前次期权增发。相对纯粹市场化的互联网企业,公司的激励程度还是有差距。我们在继续和各方沟通。今年前三季度,公司利润增长2.5倍、股价成长了3倍,这也让董事会看到了激励的必要性。”

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