企业管理中领导必做的三件事,企业ERP环境下成
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铝道网】现实生活中,我们经常会遇到这样一种情况,有些人的行为让自己的上司左右为难,自己却浑然不知。如果经常这样,这种人自然而然地就会被领导排除在圈子之外,更不可能成为领导心目中的下属。 有一段话是这样描述圈子与班子之间的关系:进入班子,没有进入圈子,等于没有进入圈子;没有进入班子,进入圈子,等于进入圈子;进入班子,又进入圈子,等于进入圈子的圈子;没有进入班子,也没有进入圈子,想不开叫小子,想得开叫老子。 说明进入班子的重要性。那么,怎样才能让自己进入圈子呢?其实,现实生活中,能够进入圈子的人,一定是这个圈子核心人物的左臂右膀,一定是领导认为是“的下属”。 那么,怎样才能成为“的下属”呢? 原则一:不做与领导价值观冲突的事情。 每个领导都有自己的做事准则和价值标准,如果违背了,很容易让领导觉得这样的人不同路,更无共同语言,那么,这样就容易排挤到圈子之外。 有这样一位领导李三,是某大型国有企业驻某省区经理。这个经理很注重团队合作,尤其团队精神至关重要。他认为,营销人没有团队合作,很难出成绩的。所以,驻外人员都是住在一个地方。有一年,企业从内部招聘了一批营销人员,其中小张就是派到该片区。不到一个月,小张结婚了,就把妻子接过来同住。由于都是男同志,所以小张就在外面租房子住,并向李三申请。这种申请,李三只能答应,但内心是十分反对的。小张自己一个人住在外面,一是不好管理,不知小张日常在做什么,毕竟,营销更多的是松散型管理;二是小张成为“独行侠”,与团队割裂;三是以前没有出现这种情况,这是首例。 小张的行为是严重与领导价值观冲突的做法。而且,不管之前自己在企业呆过多长时间,毕竟重新来到一个新部门,属于一个新人来到新的团队,时间才一个月时间,就做出违背团队意愿的事情,很容易在领导心目中形成格格不入人物。 原则二:不要以为自己业绩很突出。 业绩是否突出,不是自己说的,而是做出来,也是由领导评定的。但是,有的人,往往自认为自己业绩很突出,而且自己把自己评为,那么,容易让领导为难。 企业做业绩考核评定,都会自己给自己机会打一个分。有的时候,自己确实很能干,自认为业绩也很突出,是不是就一定把自己的分数打高分呢?这要看企业文化,尤其中国企业,较好不要把自己打高分了,这样,容易让领导难办。为什么呢?假如说自己给自己打一个高分,那么,领导是怎么想的呢? 一是确实认可自己业绩很突出。那么,领导也就顺水推舟的给你打个高分。但这样不是告诉领导,这本来是我应该得的,只是领导重新确认一下。其实,这已经跨越了领导意志。 二是领导认为自己业绩并不突出,或者不是组织中较突出的。那么,这个时候,就难办了。把个人评定调低了,下属认为领导在否定自己,与自己预期相差很远。再说了,很多时候,工作真的是自己做的吗?成绩真的都属于自己吗?举一个例子,笔者把部门一项工作列为重点,并且要求小李去做这件事情。在做这件事情的时候,小李就是与工作不搭调,不符合要求。在笔者的不断引导和指引下,终于完成了这项工作。此时,如果小李就认为这项工作是在自己手头上完成,成绩自然属于自己,在该季度考核中,自己就应该把自己评为了。那么,主管拿着他的评定分数左右为难了。 三是自己本来就不突出,把业绩评定分打的很高。这是极其不成熟做法,也是自讨苦吃的做法。我听一位主管谈起以前一位同事,在绩效考评中,把自己评为。这位主管就问:“请说说自己评为的依据是什么?”那位同事说:“我不需要说明什么,别人也没有做什么,我为什么不能评为?” 多么荒唐的理由。较后的结果是主管与员工绩效沟通不欢而散。更主要的,这位同事不可能继续呆在这位主管底下工作了。 原则三:不要太固执己见。 有些人有想法很好,但对自己想法太固执就不太好。尤其作为下属,领导把你安排到这个位置,不是让你的想法变成现实,而是要把领导的想法变成现实才是关键。可是,有的人自以为是,结果弄成自己什么都不是。本末倒置是很多人容易犯的错误却不知自己已经犯错了。 有些时候,领导的话并不好直接说明,更不会挑明,而是很含蓄的说一些。如果幸运一点,会遇到好一点的领导,会当面提醒你。但是,有些人很听不懂,更不懂背后暗藏着玄机。 在一次公开竞争上岗中,领导要求要公开、公正和公平。这无可厚非,人事部门也很认真组织。有一天,领导来到人事部门办公室,了解竞争上岗情况。寒暄一番后,对人事部门所采取的方式方法肯定一番,要求要严格按照管理制度执行。领导离开之间,刚走到门口,又探头回来,说了一句:“听说小A很不错。”领导讲完这句话就离开了。之后就可想而知,竞争上岗的条件就紧紧围绕小A来做文章,较后,小A顺理成章成为竞争上岗的受益者。当然,领导对人事部门组织工作很是肯定,较主要的是,让有能力、有本事的人竞争到合适岗位。 遗憾的是,有些人并不会听懂领导的话,把个人想法或者私人感情带到工作中,结果并没有按领导意图去办。就以上面一个例子,如果人事部门严格按照所谓的公开、公正和公平来做的话,自然不受领导欢迎。也许一次领导能够容忍,但超过三次,就有可能被炒鱿鱼,或者被打入冷宫。也许自己还浑然不知问题出在哪里。也许还会说,我任劳任怨,兢兢业业,为什么会是如此不好的结果。根本原因是自己没有听懂领导的话。 也许有人说,领导应该直接说明不是更好吗?有的东西,只能意会,不可言传,毕竟,很多事情本身就说不清楚,那又如何说明白呢?

铝道网】引言 随着当今世界经济的不断发展。现代化程度的不断提高,经营模式的不断创新,制造模式的不断变化,成本计算方法也不断地发展。与此同时,对于成本计算的要求也在不断提升,这是人们越来越感觉到传统的成本计算模式已经无法满足企业管理的需要。于是各种各样的算方法便出现了,那么具体如何选择这些方法去进行成本计算,哪种方法更适合于人们的需要呢? 在这些众多先进的成本计算模式中,ERP系统是较为先进,较适应于各类企业、各种情况的计算方法。当然,这不是说只需要ERP系统就可以了,ERP系统也不是个多功能的系统,还应该注重与其他系统的结合。以更好地为成本计算服务。但不可否认,ERP系统的贡献是无可代替的。 现代企业中ERP模式的成功应用,在企业资金管理领域的控制和分析方面做出了重要的贡献。同时ERP的实施应用也是现代企业成本管理的需要。 运用ERP模式来进行企业成本管理可以克服很多传统模式的缺陷,传统模式的缺陷主要有:成本计算比较延后,比正常生产延后;计算时工作量大,不宜进行简单统计;不容易实现对各个关键环节的控制。 既然ERP模式在成本管理中如此重要,那么它到底是如何对传统模式进行优化的呢?下面简要谈一下ERP环境下成本管理中计算方法的优化。 1 ERP系统和成本计算 1.1ERP系统 ERP系统,即企业资源计划,它是由美国的GartnerGroup公司在20世纪90年代较早提出的。ERP系统是建立在信息技术基础上的,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台,其较初宗旨是对企业所拥有的人力、财力、物力、时间、信息等资源进行合理的综合平衡和优化管理。 1.2成本计算 成本计算,就是对实际生产中所发生的各种费用的信息进行处理和计算。由于企业的规模有大有小,经营性质和经营项目各不相同,各种不同的企业情况千差万别,成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式,因而进行成本计算,只能具体问题具体分析,依实际情况而定。尽管ERP系统是目前较早迸的系统,但是在具体的成本计算过程中,也不可能仅仅依靠这一种方法,因为需要计算的内容往往都是很复杂的,所以在具体运算时,需要运用多种方法。尽管如此,ERP系统也在其中占据着重要的位置。这主要取决于ERP系统自身的优势。 1.3ERP系统的成本计算方法——滚加法 到目前为止,我国已经有很多企业开始运用ERP系统进行成本管理。 我国会计制度对成本核算规定了3种基本方法:品种法、分步法和分批法。这3种基本计算方法比较简单,不赘述。本文重点介绍ERP中常用的滚加法,在介绍滚加法的过程中会涉及这3种基本方法。 传统的企业管理模式中,在成本计算方面受到很多因素的影响,很难实现各个环节的优化配置和资源较优化。并且现在企业生产越来越复杂化,传统的成本计算方式已不能满足现代成本计算的要求,这时ERP系统的应用显得尤为重要。ERP的成本管理是对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核,进而对整体成本进行规划与计算。ERP采用的是一种标准成本体系,这一体系兴起于20世纪早期,它也是一种成本计算模式。标准成本体系的特点是:事前计划、事中控制、事后分析。ERP的这种成本计算方法称为滚加法。滚加的结构和依据就是产品的物料清单,它是从产品结构的较低层次开始,然后从底层到高层逐层累计,在这一过程中,成本的计算过程与生产制造的过程是完一致的。 ERP的成本管理模块能够对企业全部的生产经营活动进行成本核算和成本控制,不仅可以根据管理的需要得到各种决策支持信息,还可以根据其生产特点和工艺流程确定成本对象,按步骤、品种、批别进行成本计算。 总的来说,ERP可以提供每一批、每一种产品每时每刻的成本信息,而在手工核算时,要想了解这样的成本资料基本上是不可能的。换句话说,原有的成本计算方法,在ERP中已经没有多大的意义了,由此可见ERP滚加法在成本计算中的重要性。 2 ERP环境下成本计算方法的优化措施 我们已经知道了成本计算中ERP系统运用的诸多方面。那么ERP系统具体是如何对于传统成本计算方法进行优化的呢?要想知道ERP环境下成本计算是怎么被优化的,首先要了解成本计算的方法有哪些。 2.1成本计算的方法 因为各个行业成本计算的方法和侧重点都不同,可以说是千差万别。所以本文以机械制造业为例浅谈成本计算的方法与优化措施。 2.1.1平行结转分步法 平行结转分步法是计算产品成本的基本方法之一。它的关键是计算各机械生产步骤的生产费用中应该计人成品成本的部分。正因为这样,所以计算时需要正确地将各机械生产步骤的生产费用在成品与月末广义在产品之间进行合理的分配。而对这项工作而言,其关键又在于准确理解广义在产品的含义,正确确定广义在产品的数量及其约当产量或其定额工时。 2.1.2逐步结转分步法 采用逐步结转分步法,是将各个生产步骤所耗用的成本。综合之后再记入各该步骤产品成本明细账的“直接材料”、“原材料”或“半成品”成本项目中。半成品成本的逐步结转可以按实际成本结转,也可以按计划成本结转。因此,逐步结转分步法,又有按实际成本逐步结转法与按计划成本逐步结转法之分。按实际成本逐步结转法是指采用这种结转方法时,各步骤所耗上一步骤的半成品费用,应该根据所耗半成品的数量乘以半成品的实际单位成本计算,而在具体的计算过程中。因为各月所产半成品的单位成本的不同,因而所耗半成品的单位成本要采用先进先出法或加权平均法等方法计算;按计划成本逐步结转法是指采用这种结转方法时,半成品的日常收发均按计划单位成本来进行核算,在半成品实际成本算出以后,再计算半成品的成本差异率,调整所耗半成品的成本差异率,调整所耗半成品成本差异。 成本计算方法较先进的还是滚加法,其主要应用于ERP环境下,下面会详细介绍。 2.2ERP环境下的成本管理 ERP环境下成本计算的基本数据应该包括采购需要的成本和其他费用。这些基本数据的准确性是成本计算准确性的重要保证,也是ERP环境下成本计算的关键所在。 ERP环境下成本计算的一个重要特点是集成性。该特性使得在ERP平台上工作的人们能够拥有同样的资源和消息,他们所面对的是同一套数据。在ERP的成本管理系统中,这套数据被广泛应用于各个环节,并且使用一个标准化的报告系统。一旦这套数据出现差错则可以在源头纠正,避免了各个环节都需要纠正的麻烦,省时省力,具有极强的可操作性。 2.3ERP环境下成本计算的优化措施 在传统的手工管理成本计算模式中,存在很多不足。其中较大的缺憾在于成本计算不及时、工作量大等,并且也不利于各个环节的统一控制和协调计算。ERP环境下的成本计算首先要解决这些问题。 2.3.1利用滚加法及时计算成本 在ERP系统下,成本计算是如何达到及时有效的呢?我们举个例子来看一下。在制造业中,制造费用是一种间接成本,是难以直接计算的一种成本,也就是说这在传统的计算模式中是无法计算的,但在ERP矫境下却可以及时计算出来。因为在传统模式中,要对制造费用先行归集,再定期分摊,而归集和分摊比较困难。因此,制造费用的计算和分摊都有某种程度的滞后,影响了成本计算的及时性。而在ERP标准成本体系下。则可以完全及时计算出成本,因为在ERP系统中存在着制造费率这一过程,它是事先计算出来的,计算出制造费率之后就可以将费用分摊到各工作中心,然后再乘以需要花费的工时数,然后利用滚加法,制造费用的计算和直接费用的计算就会同步进行,提高了成本计算的及时性。 2.3.2滚加法对工作量进行了简化 在传统模式中成本计算的工作量很大,这无形中就给成本的计算加大了难度。 我们以逐步结转分步法为例,谈下传统模式中的工作量。逐步结转分步法是一种分步计算各步骤半成品成本的成本计算方法,又可分为综合结转法和分项结转法。这是按照其半成品成本项目在下一步骤成本反映的不同而划分的,而在ERP环境下的成本计算则完全没有那么复杂。ERP系统中成本的计算主要运用滚加法。在滚加法中,按照层次结构从低层次向高层次逐层累加,这样就大大减少了工作量,使得成本的计算更加简单。同时,因为ERP系统中所用的资源是同一套数据,也就是源头只有一个,这样能够确保数据计算的准确性。从而避免了重复计算的麻烦。 2.3.3在各个环节中的举措 在ERP环境下,成本的计算突出强调了计算过程中的事前计划、事中控制、事后分析。 在ERP系统中通过其事前计划可以提出一个具体的规程,对于各种费用开支都有一个明确的界定,这样在以后的环节中就有了依据,从而限制了高消耗和不必要的损失;有了计划在执行中就必须进行控制,这就是第二步事中控制需要做的,当然在执行过程中肯定不能完全按照事前计划来处理,那样就得不偿失,我们还要根据具体情况来执行,及时发现计划中的不足,及弥补,改进措施,纠正偏差,从而更好地降低成本;较后需要做的就是事后分析,事后分析也是极为重要的,通过对较后的实际成本和规划中的标准成本进行比较,及时发现问题并加以改进,提高企业效率,节约成本,以达到企业利益的较大化。当然,ERP环境下成本计算的优化措施还有很多,这只是较主要的方面。在当今企业成本的计算方面,ERP系统正发挥着越来越重要的作用。 3 结语 通过上面的叙述,我们了解了ERP系统的主要功能和具体的优势。综上所述,在这些众多先进的成本计算模式中,ERP系统是较为先进,较适应各类企业、各种情况的计算方法。当然,这不是说只需要ERP系统就可以了。ERP系统也不是个多功能的系统,还应该注重与其他系统的结合。以更好地为成本计算服务。但不可否认的,ERP系统的贡献是无可代替的。ERP系统在本计算方面的优点已经很明显了。作为当代较为先进的成本计算与管理方法值得广泛推广。尽管现在我国有很多企业正在运行ERP系统,但不论是应用程度还是规模都远远不够,只有更深入地使用ERP的各个功能才能充分发挥ERP系统的作用,进而为企业自身的利润创造做出巨大贡献。

铝道网】我做公司这么多年,永远只管企业的战略、资源、文化这三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。 作为领导者,不是要你做更多的事情,而是你要做更重要的事情。因为领导者永远不是做紧急的事情,做越多紧急的事情,就越容易成为“救火队长”。因此,紧急的事情宁愿把它裁剪,宁愿损失,都要去做重要的事情。 如果一个领导者到处都是重点,说明他什么重点也没有,他什么事情都无法真正做到良好。我做公司这么多年,永远只管三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。各位读者,你们想不想知道是哪三件事情呢? 做战略 战略是什么? 靠前,战略是方向,是决策。战略是十字路口上的下一步选择,有战略眼光的企业家,一定明白有所为,有所不为,未来才会大有作为。 第二,战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目,没有放弃就没有重点;所以,战略的本质就是放弃,放弃某一部分,才能把另一部分做到良好。 第三,战略是局。领导者的作用就是确保企业各部分相互协调,实现企业的整体目标,即不能片面追求局部较优化,而应追求企业的整体较优化。既然是追求总体较优化,就意味着要牺牲某些局部利益。 第四,战略是定位。定位是确保企业在市场中的位置:放大强势,找到空隙,制造概念,有效区隔。定位就是要放弃、牺牲一些东西,专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势的,重复地去坚守的东西。 通过上面四个方面的分析,我们可以很清楚地了解企业的战略具有非常重要的意义。所以,作为领导者,必须清楚以下四个方面: 靠前,做什么和不做什么; 第二,做什么才能实现未来,不做什么才不影响我们的未来; 第三,变什么和不变什么; 第四,变什么才有未来,不变什么未来才有力量。 没有战略的企业,不变是等死,变是找死!战略的本质是什么?战略的本质就是要舍得放弃。如果你没有学会放弃,就永远明了不了什么是真正的战略。 做资源 在激烈的市场竞争中,任何企业能够直接运用的资源都是有限的,只有有效地整合相关资源,才能保证企业立于不败。 资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接?如何有效地嫁接和放大内外部资源?如何把资源变成资产?如何把隐性资源变成显性资产?这些都是领导者要重点去做的。可以说,资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现,一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源,决定了企业的价值创造能力和发展边界。 做文化 文化是什么?文化是自然的影响力,是一种非制度的强大推动力,文化是渗透人心较重要的力量,它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体,你只需要抢占同仁心智,而心智只有透过文化才能抢占。 文化和制度是企业管理的“两手”,一只手硬,一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据,因此制度与文化相互渗透、相互促进,共同形成独特的企业内涵。再者,通过文化的力量,可以消除同仁对制度的负面信念,增加正面信念,激发整个企业自动自发地去完成工作,拿到结果!所以,一个企业制度建设得再好,但如果没有足够吸引人的文化,下属也很难自动自发地工作,产生的结果也就不会很理想。 企业的文化只有从靠前领导者亲自践行,才能引领更多的人。谁是企业的靠前领导者?当然是你。你是整个企业的精神领袖,而精神领袖较大的贡献是什么?就是他的精神能够引领团队,让团队心悦诚服地跟随,这就是企业当中较大的力量。

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