初创公司CEO应该了解的知识,想象力营销之
分类:五金工具

铝道网】资源有限、预算吃紧,因此,充分发挥员工的部才能对你的成功至关重要。某些企业举步维艰,经营者觉得压力山大,其实他们中的大多数坐拥一个尚未开发的人才宝库而不自知。事实上,你的团队成员,正如我们调查的来自数十家企业的成千上万名员工一样,每人都大约有30%-40%的才能没有得到施展。这并非是员工的工作不够努力,而是他们的潜能没有得到充分开发。 因此,你该做些什么才让团队的潜力得到充分发挥,而非消磨殆尽?请转变严格的管理方法,大幅度激发员工的潜能吧。 下面的三种方法可以帮助你的团队成员释放自身潜能。 把有关你的能力的故事给大家讲出来!才能并非简单的长处或者技能,而是一种自我表达。所谓的自我表达往往就是你来讲故事,甚至那些有关你的生活的故事。 卢瑟的故事大抵如此:“我能力无限,但是没有预算,我老板不让我做或是我没时间。”摆出这种类型说辞的,往往是员工才能的终结者。与之相反,你应该成为公司的领头羊和类似才智故事中的英雄。英雄们拥有希望,把握机遇,战胜困难,被支持者簇拥,他们还充分利用自己的资源,并采取大胆的行动。 而身为领导者的你可以尝试成为公司特别的英雄,同时让每个人都参与其中,并讲出自己的英雄故事那就再好不过了,让员工超越职位的要求,并调动他们的激情。指令明确、耳听心受,管理人员、经营者或是团队成员可以充当才能的催化剂,激励员工讲出有关他们期望、机遇和行动的英雄故事。 提出困难并激励大家解决。不能让困难成为你的拦路虎、绊脚石。与之相反,要将困难视作员工才智的加速器以寻找灵感。 才智需要困难来充分激发潜能。无论是高速发出的网球,还是星期天《时代》杂志上的填字游戏或是像“什么创造了宇宙”的科学难题,这都是需要我们拿出百分之百的注意力、智慧并全身心投入的大挑战。 生活中有很多困难可以让我们发挥到良好并实现巨大飞跃。 举个例子吧,一位高科技公司的经理就遇到了这样的困难,老板拒绝了她每周想用几小时去追求一些创新想法的要求。但她非但没有放弃,而是设计了一个模版,与团队的志愿者们一起每天花上区区15分钟去实现它。结果证明,此举是更快解决问题的较好方案,并为她赢得了团队的支持。 增加自己和他人的回报。仅展现你的才能是远远不够的。为了产生持久影响,你需要将你的日常行动和想法全部集中在为切实的事业打拼和增加资产上。这个概念对有些经营者而言可能非常自然,但他们并未意识到这对团队的其他人来说是一个盲点。 例如,一位有抱负的管理人员发现自己在管理的角色中受阻,因为她并没有绩效反馈的经验。当她正要放弃希望时,她将注意点从她能做些什么转移到了她能用自己的的才华为公司创造哪些具体利益,而结果就成了一份管理新手如何做出绩效反馈的指导方针。她详细展示了在情景模拟和项目设置中,她从他人的较佳范例和自己的经验中学习到了什么。因此,她胜任了管理工作并为公司的其他管理新手提供了一份宝贵的有形资产。 促进员工的自我激励,让他们的才能得以施展,每个人都将受益。

铝道网】本文英文作者KevinChou是Kabam公司的共同创始人兼CEO,该公司是欧美免费核心游戏的领导者。Kevin是一位领导了Kabam经历了爆发式增长的企业家,该公司创始的时候只是几个人在一个茶点餐馆附近工作,但却在2013年获得了3.25亿美元的收入,并且持续盈利,现在已经扩张到了3个大陆,员工数增长到了650人。 作为一家从初创公司发展到目前650人大企业的创始CEO,我知道你所要创造的公司文化和招聘的人才类型需要和公司特定阶段的发展息息相关,因为公司要经过创始,增长和规模化三个独特的阶段。以下是我希望分享给其他初创公司CEO的一些经验,这些都是在7年前共同创建Kabam的时候积累起来的: 创始阶段 主要目标:把产品发布到市场 员工数量:较好是接近30人 员工类型:实干型的人才 创建一个公司是非常艰难的。自己做的话更困难,这就像是靠前次骑自行车,你在座子上摇摆,不知道如何前进,这时候你所考虑的大概是如果每次脚踏下去不够平衡的话,你就会跌倒。 作为创始CEO,拥有具有特殊技能的团队成员是非常有利的,包括技术,市场营销和销售等方面的人才,他们可以帮助你创造产品并营销出去。重要的是,这些成员之间需要团队合作精神,并且彼此关系融洽,如果创始人们都不能协作的话,后来加入的员工更不可能有效率的工作。 公司的文化在这个阶段主要是创始者们的个性以及彼此之间合作的关系。由于你的主要商业目标是把产品推向市场,所以你首先招聘的应该是具有研发产品和营销产品专业技能的人,这些人都需要是实干型人才,他们的主要兴趣不是管理一个团队或者领导一个部门,他们对于创造新事物应该是非常专注的。 在创始阶段,公司雇佣任何人都不那么容易,因为目前的人才竞争已经到了白热化阶段,尤其是在孵化公司聚集的硅谷附近,很多公司都给工程学毕业生们数十万美元的年薪,而且还提供全球一流的就职待遇。如果你没有足够多的A轮融资,似乎很少会有人听说过你的初创团队。但是,你会找到一些愿意进行创业的工程师和其他人才,他们希望创造新的大公司,并且希望在未来发展壮大的公司中占据长期股份。 这个时期的挑战还有:你请不起专家。你可能不会有大公司中的一些员工职位,比如会计,律师,HR,设备维修员和公关人才。通常,创始者们或者其他愿意和你并肩作战,肩负这些职能,直到你的公司有钱聘请这些职位的专业人才。 增长阶段 主要目标:创造可持续的收入 员工数量:30-100人 员工类型:实干型和的管理人才 所以,这里的先决条件是,你创造并发布了自己的产品,并且收入也增长迅速。大多数的初创公司都没有能够走到这个阶段就倒闭了。这个阶段的挑战是获得可持续的收入增长,并且确定公司文化以及招聘新类型的人才。 增长阶段就像是烦躁的青少年。公司看起来离成熟化还很远,但你会发现各个部门之间开始出现一定程度的不协调。 这个阶段的公司文化较主要的是,CEO不在公司的时候,员工们如何做出决定。作为CEO,你需要问自己能否提供一个明确的发展目标和公司宗旨。你是否确定了公司的价值?员工们是否在逐渐做你希望的事情,你是否关心有些员工朝别的方向发展?如果公司的效率不再能够给你带来荣誉感和满足,那么就需要坚定的确定你公司的文化了。 花点时间和你的高管团队进行商量,确定公司的目标,宗旨和价值观。每周用几个小时的时间来处理这个问题,直到确定公司的文化为止。避免只关注即时性的商业问题,不要半途而废。你公司未来的发展取决于你在这个阶段建立的公司文化。 在增长阶段,招到合适的人很容易,但要确定公司的行为规范、价值观和对待顾客的方式,以及你和创始者还有关键管理人员真正关心的是什么就没那么容易了。在这个阶段你仍然需要实干型的人才,但同时也需要招一些的管理人才。重要的是,这些新的管理层要和你的公司文化价值相关,因为他们是把公司价值和文化带向大多数员工的人。你创建的公司文化可以不用你亲自操作就能够为企业做出正确的决定。 除了和你的文化相关之外,你在这个阶段聘用的管理者们还需要在各自的领域是专业人才。如果说你的第三方云设施一直崩溃,而你的技术团队却不知道是为什么;一个记者采访你,但你却不知道说什么,甚至不知道该不该说;你不知道如何通过合作和市场营销进一步加速业务增长;或者你因为专利问题而被法律问题所威胁;你无法计划未来三个月的增长和招聘划等等,这些问题都暗示你需要在这些领域聘用专业级的管理人才。 创始者们可能在招聘这些管理者方面遇到挫折。由于你和你的创始团队在这些方面的经验很少,甚至为零,所以只是面试顺利并不一定能够招到真正的人才。我发现,在面试的时候加入一些现实生活场景的问题可以帮助你确定被面试者的技能和个性,也能了解他们对你的团队契合度有多少。另外,还要花时间在应聘者背景以及相关经历方面的研究,确定你招聘的是正确的管理人才,确定他们可以管理特定的领域。 你在这个阶段较大的挑战就是学习如何让这些新的管理者负起真正的责任。放养式的管理可能带来灾难,因为公司就像是你的孩子,你花了数年的时间来养育,你是初创CEO. 但你还需要对一个正在增长中的公司负责,当研发团队和营销团队在产品方面遇到争执的时候,所有人都会向你要一个解决方案。你必须做出艰难的决定来决定选择什么机会,所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。 规模化阶段 主要目标:建立可持续的优势 员工数量:100-500人 员工类型:实干型和管理型以及的领导者 发展到了这个阶段,你的公司有了很好的收入基础,也仍然在快速增长。现在你在主要的领域都有了实干型和管理型的人才,甚至你会决定公司已经定型了。实际上,这就像是“青年危机”。你的公司发展到了成年阶段,可以处理所有的事物,但你很清楚自己还没有完成熟。 在这个阶段,你的公司文化成为了招聘较重要的依据。因为你有很多种员工和管理团队,在很多方面都能够传播公司的文化,你需要确定自己的公司文化是否能够在公司发展到400人之后仍然适用。 如果员工们对公司的目的提出了很多问题,比如公司的价值以及行为规范,你需要对公司的文化进行深度交流。定期举行会议来解释公司文化,也可以通过视频会议在远程办公室进行。在内部写一些文化成功的故事,在你的官网专门展出公司的生活现状,要确定应聘者接受你公司的文化。让你的文化为公司代言。当你的文化被所有人理解的时候,那么数百人的团队就可以非常有效率的朝同一个方向努力。 在这个阶段,需要对领导者和管理者进行区分,并且招聘的领导者。你的管理层可以对自己的领域进行直接负责,但领导者们可以指导多个领域的管理者,在多个层次管理大团队并且在激励团队的同时推动团队发展。作为CEO,你需要找到,聘用并且激励这些领导者。 公司文化和招聘在创始,增长和规模化阶段是相辅相成的。作为我公司的共同创始人和CEO,我对过去难得的经历感到高兴和欣慰。我们在发展的路上遇到了一些挫折,也收获了巨大的成功,所以我目前在考虑的是下一个阶段是什么,也需要向其他人求教更多的建议。一旦有了这些经验,我会把它们和大家继续分享。

铝道网】在个性化需求的3.0阶段,产销合一已经成为一种消费趋势,更加个性化的消费者,以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎,重新分化组合,顾客追求更加独特的消费体验,强大的商业想像力成为营销的驱动力——商业想象力改变营销对于服装制造企业来说,让用户自己设计衬衫虽然不是什么新鲜事,但是如果能够把公司的生产完按照顾客自己的创意来运作并且受到市场追捧,那就是一个大创意了——而这正是一种极高想像力的全新体验营销模式。 几年前,尼克尔和德哈特产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。那时,他们刚刚走出高中校门,在进入网络T恤设计行业之后,这二个年轻人觉得这种体验式营销的方式将会成为未来T恤生产销售的非常重要的模式。 那时,大多数商店都遵循传统的售卖方式:按照统一的模板,印制一整批衬衫,但结果总有一些顾客不喜欢,让商店赔钱。所以,他们想,为什么不让顾客在购买之前在网络上先体验一下感觉,然后给衬衫打分,只印制那些得高分的衬衫呢?这个点子后来变成了Threadless在线商店,引发了芝加哥内外熟悉网络的设计师的响应。2006年,尼克尔和德哈特一共卖出价值1600万美元的衬衫,这个数字让许多大型T恤生产商相形见绌。 让顾客的想法成为商品价值的一部分,让顾客在购买之前就形成深刻的体验,就是Threadless所遵循的价值观之一。 Threadless每周举办设计竞赛,近700名参加者将T恤衬设计上传到网站(其中6个设计将被印制出来)。Threadless让浏览者按5分制给设计打分,网站员工从受欢迎的作品中选出优胜者。6位幸运的艺术家每人获得2000美元的现金和奖品,而公司得到了胜出的设计。 Threadless的成功之处并非其产品,而是在于其独特营销过程:一方面让消费者深度参与到产品的设计之中,使消费者的创意成为产品价值的一部分。另一方面让消费者能够通过网络平台,提前体验到产品的独特之处,虚拟营销成为体验营销较佳平台。 与传统的营销模式不同的是,网络化的虚拟营销为消费者提供了更为直接的体验方式:你不再只是观众,而是使用者,在这种高度的互动过程中,消费者对品牌的价值有更深刻与直观的认识。 Threadless的成功正好体现出营销3.0时代的核心之处——在新的市场环境中,营销传播不再像以往一样单纯追求对消费者进行信息灌输,而是以媒体的创新、内容的创新、传播沟通方式的创新去征服目标受众,这种新的营销传播浪潮也称为“创意营销传播”,也即是Marketing3.0时代。 在个性化需求的3.0阶段,产销合一已经成为一种消费趋势,更加个性化的消费者,以及伴随而来的“碎片化”市场——大众市场被打碎,重新分化组合,顾客追求更加独特的消费体验。而Threadless的创意就是让用户直接参与价值的创造与扩散,不仅令消费者感受到前所未有的体验,也大大提升了他们消费的满意度。 网络时代的体验式营销 与Threadless的成功一样,在一个想象力统治世界的时代,推动社会前进的力量往往就是一些貌似疯狂、但其实睿智无比的创意。 在一个大规模的生产时代,产品往往是相同的,但品牌的感觉却各有差异。先销售感觉然后再销售产品,这种全新的体验式营销方式革新之处就在于先占领消费品牌认知心智,再灌输具体产品信息,让消费者在多次的体验之中,成为品牌再传播的自发载体——“第二人生”的诞生,则为体验式营销创造了一个巨大的平台,改变了营销传播的面貌。 在2003年问世的三维平台“第二人生”是一个栩栩如生的三维世界——网民可以用鼠标和键盘控制着自己的虚拟化身四处走走看看。如果你讨厌走路,也可以选择在天上飞,或者直接远程传输到想去的地点。除了和同样满心好奇的路人交换一下初来乍到的感受,还能体验体验热带别墅、摩天大楼、高尔夫球场、虚拟紫禁城、数码连锁商城甚至成人用品专卖店。 在这个虚拟的世界里,不仅仅是创造和展现出了一个个的虚拟化身,而是同样可以在这个虚拟的世界开展类似传统的商业活动。正是由于“第二人生”不断涨幅的人气以及巨大的商业潜力,越来越多的著名企业开始进入其中,如微软、丰田、可口可乐、移动电源等世界品牌都陆续在“第二人生”举办虚拟世界中的营销活动。这些品牌全力投入到这个全新的互动世界,以一种非传统的体验营销方式,来获得这些技术先验性用户的关注。 在新的传播环境中,消费者有了控制信息流的权力,他们更希望能够在获得更多的控制力——而这对于品牌来说,要成功征服消费者的心,就必须有意识地去释放消费者控制欲望,赋予其更多的控制权力,而网络虚拟体验式的正是实现其控制权力、自由表达思想的有效方式。 网络体验式营销的精妙之处 2006年11月份,戴尔公司在“第二人生”的虚拟世界举办“DellIsland”新闻发布会,并借助虚拟世界的平台开展真实世界的营销。戴尔划向“第二人生”公民销售虚拟个人电脑,同时也允许他们订购真正的个人电脑。区别在于,用户可以使用林登币(一种使用于“第二人生”中的虚拟货币,可以与美元进行真实兑换)购买个人电脑的虚拟版本,但真正的个人电脑则需使用货真价实的美钞。 除了消费品牌之外,娱乐品牌也正在不断涌入这个虚拟的舞台。从诸如:Jay-Z、DuranDuran,和U2这样的乐队品牌的虚拟现场表演,到BBC“大周末流行音乐节”为将近6000名乐迷开展的同步联播,连MTV新闻台都开始着手播报这些音乐会。 时代华纳在推广其旗下歌手雷吉娜?斯派克特(ReginaSpektor)的新专辑《BegintoHope》时,专门在“第二人生”中搭建了虚拟音乐聆听室,访客们不仅可以在专辑正式上市之前就听到所有歌曲,还可以坐在这个大摄影棚的沙发上和其他人分享感受。随着曲目的变化,整个房间内的陈设都会随着旋律的感情基调重新摆放,窗外的风景和室内的灯光也会自动调整。走进那个房间,用户就会觉得像是活在那张专辑里面一样,这次非常有趣的体验让新专辑《BegintoHope》在网络上知名度急升,在推出市场之后一炮而红。 可以说,虚拟世界为新产品的市场试验提供了一个低风险的功能测试和利润估算的环境,使消费者可以体验那些在目前的现实世界里所无法体验的东西。你可以雇佣那些“化身”成为你的产品大使,回答一般性的问题。甚至,你还可以展示使用产品或服务的三维图像,通过鲜活的视频和图片,增加用户体验和帮助教育用户。而这正是吸引企业不断将营销推广活动融入“第二人生”这个虚拟世界的较大原因——当消费者越来越厌倦、逃避现实商业广告的包围时,这个虚拟世界所提供的一切新鲜、有趣的、见所未见的体验使消费者心甘情愿花时间去投入其中,愿意接受企业或品牌所传递的信息。 任何一种营销策略无非是在消费者的心理接受与品牌价值之间找到情感的按钮,使消费者心甘情感地接受品牌。营销的本质就是让品牌、产品与消费者发生关系,让消费者愿意为品牌、产品的价值付费。 无论时代如何变,消费者永远是在产品的理性卖点表达与品牌的感性心理诉求之间做出购买的抉择,而在产品同质化的当下,创意营销所带来的情感体验能够为品牌增添感性价值,启动与消费者之间的情感按钮,从而使消费者成为品牌的俘虏。

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