运营中的竞争优势,企业并购重组的新思维和冷
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铝道网】企业的并购重组,近年来成了中国企业界、经济界的热门话题,我们耳熟能详的有联想、中投、中海油、TCL、吉利等公司的并购案例,这些成功或失败的并购,都引起了中国企业家和CFO们的高度关注。2012年在欧债危机、国际金融危机的背景下,作为公司的CFO,如何来看待收购重组在企业发展中的作用。 一、新思维指的是战略透视。目前国际经济的动荡不定,可能出现自2008年国际金融危机以来的二次探底。在风险极大的球化经济环境下,企业在发展战略和财务战略中,无论是否有并购重组的选项,都应在新形势下作战略透视,重新思考和评估后,形成新的战略决策。 二、冷思考指的是风险控制。一方面,世界经济衰退、宏观调控和反通胀,可能会造成一些国际公司和国内很多民营企业的资产和股价暴跌,甚至现金流断裂而破产。公司首先要有冷思考,完成和实施风险的管控预案,冷静应对各种突发事件,避免成为并购目标。另一方面,对拥有巨额利润和现金,或背靠强大金融和信贷支撑的央企和部分民营公司而言,目前阴晴不定的经济形势,却能提供对目标公司发起并购重组的良机,但这些强势公司同样要有冷思考,防范由并购带来的风险。 三、巧杠杆,指的是利用财务杠杆进行资本运作,为股东创造较大的价值。 四、中德环保愿景和目前的进展。 首先我们谈一下新思维,即战略透视。大家都看过电影《2012》,我想首先不至于那么悲观,玛雅的预言不至于变成现实;但是对全球性的债务危机,大家都有很深的感受,除了欧洲债务危机,美国的债务也很庞大,中国地方政府也面临很大的债务问题。同时我们还面临通胀的压力,中国具有的低成本优势受到了非常大的挑战;美国施压人民币汇率,更使问题雪上加霜,不少中小企业倒闭。 政治风险。2012年全球换届,中国、美国、俄罗斯、朝鲜、韩国、台湾等国家和地区,都非常凑巧在2012年换届,换届可能加剧世界经济的不确定。如果美国总统奥巴马能够连任,美国政策的稳定性还可以预期;但是如不能连任,共和党候选人上台的话,政策的断层是可以预见的。大家都已经熟悉了这样一个模式,即美国总统候选人上台之前,将中国作为攻击对象,新总统上台之后也会对中国推行非常强硬的政策;只有新总统在任上做了几年,面对了现实,才会调整对中国的政策。 战争威胁。大家知道现在美国和伊朗各自的调门都非常高,把对方逼到了差不多要开战的境地。伊朗跟其他的小国不一样,因为它是中国的石油第三大来源国,一旦来自伊朗的石油断了的话,国内的油价上涨、通货膨胀的压力一定会加剧。 政策风险。从紧的货币政策,现在虽然有放松的可能性,但是目前民营企业、中小企业的压力非常大。如这家企业还是国际上市公司的话,还面临着人民币与美元、欧元的汇率风险。国际股市上,美国的浑水公司等机构,做空中国。现在国际投资者都有一个中国折扣(Chinesediscount)概念,一谈到中国企业,不管这个企业本身的资质是怎么样,首先就给你打20%、30%甚至更多的折扣。这对中国企业要实施兼并重组,尤其要在国际市场筹到更多的资金去做兼并重组,是非常不利的。还有其它的风险,如美国等西方国家对中国国有企业的国际并购,在政策上的警惕和防范等,都是非常不利中国公司兼并重组的。 我们目前面临的风险和挑战是全方位的、综合性的。 风险袭来,对于我们中国企业,路在何方? 新思维就是一定要对公司面临的复杂的环境,对公司所处的行业、所做的产品,拥有的资源,公司的优势和劣势、面临的风险、机遇和挑战,做战略层面透彻分析,即战略管理的SWOT分析,要全方位的进行评估。就像医院做透视一样,做公司战略层面的整体检查。公司才可以做到知己知彼百战不殆。 说到资本运作,首先要认清公司所处的行业和主营业务,是不是适合在这样一个非常严峻的背景下做并购重组。 下面我抛砖引玉,以我们中德环保公司为例,介绍从民营企业发展起来的一家国际上市公司,在面临国际金融危机和世界经济衰退的挑战时的战略抉择,与大家分享在并购重组方面体会。 我们公司2007年在德国主板上市时,主营业务是做垃圾焚烧设备的,是凭传统的中国制造的优势与低成本,来取得投资者的认可。上市一年后就遭遇2008年国际金融危机。国内的市场也受到挤压,因为我们的客户都是地方政府,他们要处理垃圾问题,就会采购一些中小型的焚烧设备。08年国际金融危机,使很多地方政府的税收等收入大大降低,从而推迟了采购。公司当时面临着市场订单大幅下降的困局。 作为一个CFO,很容易预见到这样的困局可能的一系列连锁反应:收入下降、利润萎缩、股价下跌、融资困难。包括柯达在内等很多企业在应该做战略转型决策的时候患得患失、犹豫不决。而公司较大的风险就是在应该转型的时候下不了这个痛苦的决心。当公司现金流等形势真正变得严峻,你再想去做这样的转型的时候,却发现所有的时间窗口都被关闭了。 当时我们预见到国际金融危机和国内的宏观调控,会对公司经营造成很大的影响,所以公司管理层对公司战略,运营状况、财务状况,尤其是现金流,做了一个战略透视,并做了大胆的战略转型决策,即转变我们的主营业务,从一家做焚烧设备的公司,开始转型做垃圾焚烧发电厂。以前我们是垃圾焚烧发电厂建设的乙方,即设备供应商。现在从乙方做成甲方。 这样的战略决策,背后有非常多的分析和判断作支撑。首先看公司所处的行业,设备制造的低成本,在中国不仅是我们一家公司的独有的优势,而是所有中国公司的可以具有的优势。我们预计焚烧设备制造市场,很容易在短期内从蓝海因恶性竞争变成红海。 相反,因为GDP快速发展和城市化,每个城市每天都在产生巨大的垃圾量。我们做过市场调研,在中国,每人每天会产生一公斤的垃圾。现在中国有13亿人口,哪怕只有一半的人口居住在城市,每天产生的垃圾就是一个巨大垃圾山,每个城市几乎都面临垃圾围城困境。以前垃圾填埋是较简单和较经济的方式。但是在市场经济发展到一定阶段,房地产价格成倍上升,甚至出现泡沫的情况下,土地资源已经不那么便宜了,能够填埋的城郊结合部的空间也已经所剩无几了。我们预计在国内以填埋为主的垃圾处理方式已经走到了尽头。地方政府面临的巨大的垃圾围城问题,就是公司潜在的巨大市场。 当时中国媒体和公众,对垃圾焚烧存在着很大的质疑,很多人觉得焚烧会产生很多有害气体;是否支持垃圾焚烧,还是继续填埋,当时国内政府的政策对此也不是很清晰。因此,公司选择这个垃圾焚烧发电市场也会面临着巨大的风险,尽管这个市场的潜力非常大。 对此,我们实地考察了不少欧洲国家垃圾焚烧发电厂。在欧洲,通过三、四十年发展相关技术,垃圾焚烧发电非常成熟可靠,垃圾焚烧发电厂甚至建在市中心。欧洲的经验和实践,证明了垃圾焚烧发电是一条发达经济体的必由之路。我们判断,如果能够采用欧洲先进的焚烧技术,尾气处理技术,和实施严格的欧盟排放标准,把垃圾焚烧产生的热能用于发电,同时又能把焚烧产生的尾气处理干净的话,在中国大规模推广垃圾焚烧发电是可行的。 当然,要做这样的战略转型,并通过收购兼并一些已经在市场上已有的项目和投资建设新项目来实施转型,要看公司自身是不是具备的必要的资源和条件。首先看是否具备相应的技术,来建设垃圾焚烧发电厂。尽管以前中德环保是做焚烧设备的,但是焚烧技术原理是相同的。我们通过十三年的发展,拥有了非常专业的研发队伍,也掌握三大世界主流技术,加上公司自主研发的十三项中国专利,所以中德环保的转型,有团队的支撑、技术的支撑,而且这样的支撑是基于中国的成本之上。另外,我们分析了产业链,发现公司是完全可以向产业链的上下游延伸,去做垃圾焚烧发电厂BOT和EPC项目的投资商、总承建商和运营商。

铝道网】定远县“三资”清理工作结束后,县成立了22个乡镇农村集体“三资”委托代理服务中心,全面实行农村集体“三资”管理“12345”模式,收到了明显成效。 设立了“一个中心”各乡镇均设立了农村“三资”委托代理服务中心,内设中心主任、副主任、资金会计、审核会计、统管会计。中心主任由乡镇副科级以上领导干部担任,负责中心全面工作。副主任由农经站长担任,负责日常工作。 签订了“二个合同”各村民委员会同乡镇委托代理服务中心签订规范的代理合同明确双方权利义务;委托代理服务中心同中心业务人员签定岗位责任合同。 建立了“三本台账”利用“三资”清理结果,重新编制科目余额表,分村建立好总分类账、资源、资产台账。 抓好了“四个规范”规范账户设置,规范票据管理,规范核算管理,规范招投标程序。 统一了“五项制度”统一制度。农村“三资”委托代理服务机构制定统一的报账员管理制度、村财务管理制度、村集体资产资源管理制度、委托管理中心岗位责任制度等,严格按制度办事,保证村集体财务使用得当,收支有序,“三资”安全高效使用;统一审核。委托代理服务中心对各村的原始收支凭证进行严格审核,并实行谁审核谁负责的岗位责任制。对不符合财务管理制度规定的票据凭证,退回重新补办手续;对违反财务管理制度的不予入账,并迅速纠正;统一核算。委托代理服务中心对所服务的行政村进行统一的会计核算,并统一编制会计报表和财务公开表。村报账员负责村日常收支活动日记账,往来明细账),乡镇财政所对村转移支付必须通过委托代理服务中心“村级核算资金专户”核算,严禁村书记、村主任越位、越权支取。村文书按照财务制度及时到乡镇委托代理服务中心办理结算业务,严禁坐收坐支。各村必须将所有的收支纳入委托代理服务中心核算;统一合同。由县统一制定农村集体资产和工程建设项目招投标规范格式合同样式,全县各村必须使用规范合同,完善相关法定手续;统一公开和归档。各村的财务公开内容由乡镇委托代理服务中心统一提供,财务逐笔逐项每季度对外公开一次,公开栏旁设置意见箱。委托代理服务中心和各行政村及时解决群众反映的问题,各村的“三资”档案由委托代理服务中心统一建档管理,乡镇“三资”委托代理服务中心分村设立档案柜。

铝道网】管理,在已故管理大师戴明先生的眼里,就是“降低流程的变差”。同样的,经济的运行也常常有波动,有的时候可以维持连续多年的高速增长,有的时候则可能会经历较小的增长,甚至负增长,我们把这种现象叫做经济的波动或经济增长的周期。目前,毫无疑问的,世界经济进入了一个非常低,甚至是负的增长期。如果连续几个季度都出现负增长的话,我们认为经济就进入了衰退期,因为人们创造的价值比同期减少了。所以经济的波动是经济运行的一个正常现象,就算我们幸运的能够在2009年下半年或2010年的某个时候走出经济衰退的波动低谷,若干年后,经济衰退还会再来。对于管理宏观经济的决策者们来说,管理就是减少经济的波动。所以从减少波动的角度来看,企业管理和经济管理是相通的,尽管采取的措施大相径庭。 但是,尽管都是经济运行的正常现象,没人愿意看到经济的衰退,企业家尤其如此。任何一个经济的衰退,那怕是短暂的下调,都会有一些企业倒闭或产出的下降。对于企业管理者来说,让企业在经济高速增长的时候抓住机会、快速成长、壮大固然是令人激动的成就,在经济低速增长,甚至负增长的时候还能维持企业的发展、生存,让企业成为基业常青的百年老店,这才是管理者的成就。 对于中国的企业来说,真正意义上的管理实践始于改革开放的80年代初期,迄今不过四分之一个世纪,在这段时期里,中国的经济并没有经历太大的向下的调整,所以企业管理者们已经习惯了在高增长的经济环境中的生活,对于目前和今后还要遭遇的经济衰退准备不足。本文从运营的角度来谈谈企业如何应对经济的衰退和其他不利的环境因素的影响。 困难环境下企业的竞争优势 关于企业的竞争优势已经有了太多的讨论,相关的着作、文章早已汗牛充栋,在此不在赘述。本文将重点讨论企业对于其运营体系的持续改善的重要性和主要的方法。 从运营管理的角度看,企业的竞争优势主要表现在三个方面,即速度、成本结构和产品/服务的质量。对于任何一个企业来讲,这三方面的竞争优势不但决定了企业在经济状况良好的时候能够快速成长,同样的,在经济衰退的时候更决定了企业能否生存下来。较近成为新闻头条的美国三大汽车公司面临破产的窘境就是较好的明证。在经济好的时候,快速膨胀的市场需求往往掩盖了企业运营在这三方面的不足,而且市场的确能够容忍一些速度慢、成本高和产品质量差的企业生存下来。但是,一旦经济步入低速增长、甚至衰退的时候,由于市场需求回落,随即导致价格下降,首先那些不具备成本优势的企业就面临危机,有限的市场需求显然更愿意光顾高质量的产品和提供高质量服务的公司。所以在经济处于不景气的时候,我们往往发现只有那些具备这三大竞争优势的公司能够生存下来。 速度、成本结构和质量的优势不是一两天形成的。没有一个企业能够靠某个短期的努力,比如我们许多企业十分热衷的“质量月”、“客户日”等等活动,来实现。要获得持久的竞争优势,企业必须在理念、管理基础、技能和方法上都有所突破并且藉着持久的努力来实现。1996年当华尔街庆祝道琼斯工业平均指数诞辰100周年的时候,人们吃惊地发现,只有一家公司从1896年5月26日道琼斯指数发布的靠前天作为代表当时美国经济的30只成分股之一,经过100年的经济变迁,沧海桑田,仍然维持着成分股的地位。这家公司就是通用电气,一个名副其实的百年老店。当许多人把通用电气的成功归功为几位高瞻远瞩的商界领袖的时候,他们忘了通用电气一百多年来不断追求管理卓越的努力。没有在速度、成本和质量上的不懈努力,通用电气不可能走到今天。无论是韦尔奇在90年代初开始的“群策群力”还是随后开始的六西格玛管理,再到电子商务都是围绕着如何让GE的运营变得更加快捷、更加优化的成本结构和更好的质量。反观美国的三大汽车集团,尽管近年来它们也在这些领域取得了不少的进步,但是比起日本的丰田、本田等厂商还是不具备竞争优势。结果一旦经济出现下滑或者任何外部环境的变化,它们的生存就面临挑战,正是因为它们在竞争力方面的不足,才使得美国国会的救援决策变得困难起来,因为国会担心如果三大车厂还是固步自封、不思进取,那政府的贷款将有去无回,较终造成纳税人的钱被浪费。所以,度过困难的经济时期,对于企业来说较重要的莫过于建立速度、成本和质量方面的竞争优势。 如何建立竞争优势 必须意识到获得在速度、成本和质量上的优势需要现在就开始,而且是一个持续的、艰苦的努力。在方法上必须有所创新,那种试图通过原来的成功经验、个人的智慧和局部的努力来改善运营的想法是不能真正取得成效的。这些竞争优势的获得是通过持续的改善运营体系、导入新的工作方法、领导层的高度关注等来实现的。它们其实是一个问题,即流程运营效率的不同表现。只有不断的追求流程运营的卓越,才能较终获得这些重要的生存条件。 企业运营的速度,具体反映在诸如对客户投诉的处理时间、新产品导入市场的周期、产品订单处理的周期等等上面,与流程的运营效率密不可分。如果流程里有太多的重复、返工、等待等等毫无意义的活动(我称之为非增殖活动),企业的运营速度就不可能快的起来,而这些不创造价值的活动往往占用公司的资源,所以同时还增加了成本。那些声称薄利的公司,往往执行速度缓慢,这意味着这些企业有巨大的改善空间,可以通过速度的提升来降低成本,从而优化企业的成本结构。更重要的,速度往往同客户满意度紧密相关,所以在提高运营速度的同时,我们获得了低成本和能够快速的响应市场的需求,较终提升客户满意度。 在提升运营速度方面,精益管理是迄今较为有效的方法。这个诞生在丰田的管理方法和战略,在上世纪90年代就开始得到极为广泛的应用,帮助不计其数的企业,无论是制造还是服务业,取得了运营管理的突破,带来了巨大的经济效益。 精益管理是一个庞大的管理体系,包含了十分丰富的管理理念。其核心是不遗余力地消除运营中的不创造客户价值的活动,从而实现快速的执行速度和极低的成本结构。精益包含了一整套方法和工具帮助企业从根本上来审视所有公司运营中习以为常的活动,通过大量的持续改善活动来不断的消除浪费、提升客户价值。

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