企业家任正非与李东生的反省,儒佛尔定律
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铝道网】生于忧患、死于安乐,做企业就是做人。 用“创业基点论”来看:人,有钱了,往往就会得意忘形,企业也是这样的,因为是人在经营与管理着企业。所以很多企业文化,把使命与责任做的大大的,是企业主的想法与真实感受(马斯洛支持着人有更高的社会价值追求),也是想利用这个来引导与激励所有的员工。 肚子大了的人,往往胆子就越来越大。没有忧患意识,集团化企业随处可见,较直接的就是浪费。李泽楷的企业,每年给出的是15—20%降低成本,实现不了的,部门经理走人,结果连续很多年都实现了。 现实的内地企业里,人才浪费比其他浪费更可怕。养老型的,拿高薪,却不干活;混点型的,钱不多,却占社保;关系型的,悠哉乐哉,无人问津;黄牛型的,拼命工作,却得不到公正待遇。。。 一个人在企业里,不产生效益就是浪费,可如今的企业愿意养着不出效益的人,却无法真正重视出高效的人才。可企业围绕一个人展开的成本,很高。工资、五险、培训、办公场所分配、沟通成本、间接的影响力成本等。当企业主以及人力资源把一个人的成本摊开看透,情不自禁地会觉得“可怕”。 没有忧患意识,规模大了,就会忽视客户,常常发生“店大欺客”之事。在如今各个企业都在追逐“顾客占有率”的情况下,忽视顾客,就是自绝后路,自断财神。也有很多企业,凭领导们在家中自己捉摸“牛B”的市场策略,而不到市场上去策划与创新出策略,采取“高压式”的运作手法,逼客户就擒。“强扭的瓜不甜”,这样的运作靠前年较多是持平,第二年就是大幅下滑,第三年没得人跟你缠了。 没有忧患意识与危机感,企业就自动会变得臃肿,少谋事、多谋人,争权夺利,相互挤兑,进行“圈地运动”,弄得人心惶惶、人浮于事。那这样的企业,你认为还有多远的前途?所以目标管理与绩效考核搬上舞台,运用这些现成的管理工具,将事具体化到人上,让人为事服务,为事忙,把那些争权夺利逼到下班后进行。 忧患意识,普通员工很难有,“此处不留爷、自有留爷处”,靠劳力与脑力吃饭的人,不害怕失业,反而愿意再择业,所以忧患对于他们没有用。 但危机感可以让所有的员工感受到,企业规模做大,企业影响力与社会地位就会大,在人才市场供求关系中,企业慢慢可以占据优势,人员的替代性就增强了,对于不好好工作、不珍惜目前工作的人而言,危机时刻有。 忧患意识,对于企业主而言,就是要经常坐下来静静地思考下企业的行为与步伐,该慢则慢,该优化则优化,切不可一意孤行。危机感,对于员工而言,就是在按部就班工作的基础上,要学会与善于创新,主动做事,创造效益。 而这两个方面,对于企业的中层管理人员而言,都要兼顾,为企业忧,为自己危。为企业忧,就是一个价值观认同的过程,努力做到思想与行为的高度统一;为自己危,就是一个提高管理水平、做个企业舍不得的人。 管理者尤其不要去在意那些“拍马屁”的人与事。如果你有这个能耐,你也能“牛”,如果你没有这个能耐,那就努力提高自己的水平。

铝道网】从“它世界、我们世界、我世界”诠释任正非的“一江春水向东流”,从回到原点,“从群众中来到群众去”,呈现李东生“鹰的重生”。 2012年是中国经济的又一个转折点。在困难与危机的关头,企业家有意无意地都在反省。 68岁的任正非面临着传承难题。他以独特的方式,系统梳理整合了他的心路历程,写出了“一江春水向东流”。许多企业家看到后,都喜欢跟我交流他们的读后感。泰康人寿董事长陈东升就跟我说,“任正非可是中国的乔布斯,值得好好挖掘与诠释”。我深以为然。一如乔布斯,任正非痛恨平庸。他对接班人的选择和传承,不是关起门来说事,他要刻意打造出一个与众不同的强势气场。 任正非40岁那年放弃了当专家的梦想,创立了华为,就是想打造平台集结的人才,希望能成就点事。所以从一开始华为就设计了人人股份制。从员工出发的一整套体制安排,可说是华为的一条横轴。而人人股份制正深刻反映了任正非办企业的原点:从人出发,仅仅从人出发。在他眼里,员工不是“产出的成本”,甚至也不是可以“增值的资本”,而是“公司的根本”。 从客户出发的一整套市场策略,是任正非建构的华为纵轴。在人人股份制土壤中茁壮起来的员工具有无穷创造力。任正非正是靠着他们深入内心,去触摸客户的痒痒肉。华为2万元起家,没有什么背景,能晋身世界500强,成为球通讯设备行业老大,没有这个人人股份制的纵横坐标是不可想象的。 这个纵横坐标只是一个伟大公司的深厚土壤。要在这个深厚土壤上耕耘,催生出令人侧目的人才,还需要“活文化”,需要领导人深入一个个现场,去捕捉现场神灵。开始几年,任正非都不敢开大会。他每天做的,就是深入一线与客户和员工交流与碰撞,一旦发现好的做法和共振的点子,就到处传播。在考虑传承的重要时刻,他较担心的就是这种深入一线的精神和做法,能不能延续。 任正非的反省是深刻而全面的。他从华为的土壤和体制的独立观察开始,透视了人人股份制与EMT轮值主席的过去,展望了CEO轮值的未来,梳理了在办企业的“它世界”层面的一些关注焦点。任正非没有简单化地停在“它世界”的层面,而是更深入地揭示了其背后的文化:“我们的世界”。 人人股份制是他的双亲给他的灵感和理性。父亲任摩逊对爷爷任三和经营方式的诠释,母亲程远昭的舍己从人,都让任正非毫不含糊地把“亲亲而仁民,仁民而爱物”作为华为的经营哲学。

铝道网】当今是科学技术迅速发展的年代,也是信息“爆炸”的年代。据统计,世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在球各地传递着。这些信息在当今世界,被称之为第四类战略资源,它与自然资源、财物资源、人力资源,统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用,构成当代世界各国经济社会发展战略划的基础。不论那类国家和地区,若要迅速发展经济,获取综合较优化社会经济效益,必须对这四类战略资源进行系统综合的开发,如偏废哪类,都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。 在瞬息万变的市场大潮中,面对诸多的信息,你怎样利用?只有预测!一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向,并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动,就没有决策的自由。 香港的李嘉诚先生就是因为善于预测,才成就了自己现在的事业的。 20世纪50年代中期,李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和,工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会,他翻阅到了一份报纸,发现一则信息,说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮,马上想到了二战以来,欧美生活水平虽有所提高,在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花,因此,在一段时期里面,塑料花必将被大量使用,成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会,于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花,几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。 同样,林炯灿能在香港建立食米王国,也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店,但由于竞争激烈,效益总是不好。林炯灿日思夜想,想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机:从前流行大家庭,一家七八口,甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后,市民已无意一次购买太多食米。可是,食米包装仍沿用传统的大麻包法,显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到:小包装的大米将会受到顾客的欢迎,想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装,推出了“小包米”,用胶袋包装,摆放在超级市场售卖,结果大受欢迎,不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招,使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。 精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间,使信息产生价值,转变成赚钱的机会。一个企业要发展,要提高经济效益,就必须了解国内外经济态势,熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息,这样才能综观全局,预见未来,运筹帷幄,立于不败之地。

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