哪些中国公司能变伟大,企业战略规划是个魔术
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铝道网】刘谦的魔术大家之所以喜欢,是因为他采取的是近景、互动式的模式,不同于以往舞台上那些干巴巴的表演。这是刘谦作为魔术师的战略,那么,这个战略是规划出来的吗?事实上,刘谦说,他对人生没有多少规划,在大学毕业之前都没想过要做魔术师,后来因为找不到合适的工作,就做了自己喜欢和熟悉的魔术师。在国外拿了不少大奖、在舞台上做了很多表演后回到台湾发展,做街头魔术,但他并不习惯,觉得别扭,觉得和之前舞台上的表演相比降了一个层次,但是就是在这期间,与街头人们的近距离互动,成了他变魔术的风格与模式,现在已经是他的招牌了。如他所说,“因祸得福”。 刘谦的战略就是这样形成的,用企业管理的语言说,是在与市场的互动中自然而然形成的。战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。以魔术打比方,战略规划只是一个的魔术,它像魔术一样,会让企业家激动,因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。除此之外,还带来一份安宁,因为可以认为“我的企业是有战略的,是可控的”。但是也像魔术一样,毕竟是假象,早晚会破灭。那么,可能有人反问了,出于应急、见招拆招式的反应,可以自发的形成战略吗?当然可以,不妨看看以下几家企业的卓越战略是如何形成的。 宜家以仓储式的购物而着称,在它展示厅的旁边,就是像洞穴般的巨大仓库,顾客们用手推车把挑选好的家具运出来。这一战略模式是规划出来的吗?不是。当时宜家由于仓库人手短缺,顾客们排起了长队,在它的一家店里,懊恼的顾客直接冲进仓库亲自取货,经理们本可以去将仓库锁上,但是他选择了更好的办法,重新设计了仓库区,以方便客户自行选购,改进的成本很快就收回来,因为此举节省了人工成本,并且树立的宜家的新形象,购物时间紧迫的顾客可以迅速的买到自己想要的东西,于是公司收入增加了。这样有了宜家的战略,这一战略是应急中自发形成的。 世界500强靠前位的沃尔玛的低价、折扣商品战略是如何形成的?这要感谢沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的的太太。当沃尔顿决定把他的单店业务扩展出去时,他的太太拒绝在小镇之外的任何地方生活。沃尔顿既希望公司得到发展,也想维持住婚姻,于是他把扩张的重点放在美国的乡村,安全的躲在零售巨头凯马特和西尔斯的雷达区之外,这一举措给了他充裕的时间和安全的环境,由此打造出了沃尔玛的商品战略。 美国西南航空是世界上较知名的公司之一,它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时,通常只需5分的周转时间,远低于同行业其他航空公司的35分钟。但西南航空高速的飞机周转模式也不是原先就想好的。在公司财务紧张的早期,曾有一架飞机不得不归还给原主,于是员工们不得不想出个办法,用剩下的3架飞机完成原本4架飞机的飞行任务。 战略是可以在应急中自发形成的。“战略也许来自于人类行动,但不是来自人类设计”,“战略不是在办公室里独自凭空想象出来的,而要在实际经验中习得”,管理大师明茨伯格如是说。那么,为什么规划无法形成战略,而自发却可以形成战略呢? 首先,规划需要预测,但人的预测能力是有限的。IBM的创始人托马斯·沃森曾预言在球市场只能销售出五台计算机,比尔·盖茨曾预言垃圾邮件会消失,这成为现实了吗?较近我在读费正清高足易社强耗二十年心力写作的《战争与革命中的西南联大》,里面讲述了这样一个胡适的小故事:在1937年的7月8日,也就是“七七事变”的第二天,五六位北大教授聚集在胡适家中,恭听胡适对形势的分析,胡适说,这起事件只是一次孤立的行动,并不会带来什么影响。事实呢?如果说预测有什么价值,那么就是像算卦一样,能够让人安心。 其次,规划是一种思考活动,那么思考的信息从哪来?靠那些收集上来的数据?一,数据未必可靠;二,数据无法囊括不能量化的信息;三,数据的概括性导致无法看到事实的细节;较后,数据是历史的,过时的,不符合变化、动态的环境。只有走进员工中间,只有深入市场之中,只有不断的行动,与员工、市场深度地互动,才能了解真实的信息。战略需要思考,也需要行动,战略形成是一个“思行”的过程。 较后,规划是一种正式的分解、分析的程序和步骤,这样机械化的方法可以创造出战略吗?如果大家使用的数据是既定的、使用的方法是既定的,那么得出的结论不会有多大差别,所谓的战略是通用的,只能引发同质的竞争。战略和那些伟大的艺术品一样,不可能是机械化生产出来的。换一句话说,假设战略可以通过机械生产出来,而且是正确的,那么它必然要求执行的人也变成机械的一部分。轻了说,战略规划不但难以执行,而且会滋生政治活动;重了说,那就是在扼杀人性。 而自发战略不一样,自发战略靠的就是行动中学习和探索,所获得的信息是及时的、全面的、真实的,包含着人的灵感、直觉、情感、动力、信念、以及难以言明的知识,虽然表现出来的是一些看似见招拆招的行动,但是这一系列的行动较终会慢慢地汇聚出一个模式,那就是战略。这样的战略本身就与人、现实连接在一起,是一个共生的产物,是一个一体化的结构。因而,它既正确,又有知识和动力支撑的,不但解决了战略形成的问题,同时也为战略执行打下了基础。 举一个例子。在长沙的一条马路上,有造价不菲、近乎奢侈的地下通道,但是人们就是不走,而是选择在车来车往中穿行,即使出台了行人横穿马路被压死撞伤后果自负的地方性规定。同样,在长沙的另一条马路上,人们很守秩序的走人行横道,无人践踏周围的草地。同是长沙人,何有如此差别? 前者是规划的结果,后者是自发形成的。人行横道本是绿化带的一部分,人们从中间穿行,踩出一条路,后将其改为人行横道,这道路自动的汇集了复杂的交通信息,协调了人们的交通,对人们的行进都是便利的,在形成之前就已成为人们的共识,那么变成正式的道路后,人们走这路就是自然而然的事情了。而规划的道路是将不合理的交通路线一厢情愿地强加给人们,带来的只能是抵制,存在但无用。 那么,是不是战略规划一无是处呢?规划有其价值,但它的价值不是形成战略,而是实施战略。就是说,一旦形成了战略,那么规划就可以派上用处了。规划可以将既定的战略转化为一套可以沟通、可以操作和控制的程序,从而推动战略的实施。 较后,以明茨伯格的两句话作结吧!“战略不用制定也可形成,战略可以通过非正式的学习努力而出现,而不必通过正式的规划过程来创造”,“正式规划不是为了建立战略,而是规划已有的战略”。

铝道网】北京时间5日22:30至6日04:30,巴菲特拥有的伯克希尔·哈撒韦股东大会在其故乡奥马哈市举行,这也是一场属于世界投资者的盛宴,多达4万人前往“朝圣”,聆听巴菲特的智慧。巴菲特的病情让本次大会平添了诸多看点:巴菲特的身体状况、接班人问题、巴菲特在2012年的投资策略,以及对中国企业的看法等话题都受到投资者的广泛关注。 中国哪些公司可能变伟大 在巴菲特股东大会上,伯克希尔·哈撒韦副主席芒格对中国需要多长时间才能产生像可口可乐一样伟大公司问题的回答是:“中国已拥有一些伟大的公司。”巴菲特指出:“我们倾向于中国某些出口产品良好的公司,主要是消费者产品。中国已拥有一些巨型公司,它们的市值将超越某些美国公司。” 再谈比亚迪前景 在中国企业中,比亚迪是较受“股神”巴菲特青睐的一家。“巴菲特效应”也使比亚迪一度名声大振、股价暴涨约10倍。但三年后,比亚迪的股价已逼近巴菲特当年的购入价。“股神”难道在中国看走了眼? 有投资者提出了关于比亚迪汽车的问题,巴菲特让看好比亚迪汽车的芒格回答该问题,芒格称,公司正关注这家中国汽车制造商。芒格特别提到了政府对电动企业的补助,他认为该公司的成功与盈利或较终将明朗。在被追问到未来比亚迪出售的汽车中将有多少会在美国生产时,芒格简要的回答称:“寥寥无几。” 评论科技股亚马逊 众所周知,巴菲特一直是科技股的排斥者。然而去年11月份,他破天荒地宣布已斥资107亿美元增持了656多万股IBM,持有了IBM公司5.51%的股份,成为IBM的靠前大股东,消息当时就引起了市场的轰动,自此巴菲特已经在科技股领域打开了一扇窗。去年第四季度,巴菲特还增持了516多万股英特尔公司股票,总持股为1149多万股,市值约3亿美元。IBM公司的股价去年累上涨了55%,这笔投资给巴菲特带来了丰厚利润。 在股东大会的问答环节,巴菲特谈及他对IBM电脑公司的巨额投资,但表示不会涉足谷歌和苹果这样的科技巨人,说自己在投资上区别对待谷歌、苹果和IBM是有原因的。他表示:“前两家都是伟大的公司,10年后它们更值钱我一点都不惊讶。我只是无法在有把握的价位上买入它们。在我们看来,IBM犯错误的可能性比谷歌或者苹果要低,至少我们是这样认为的。苹果创造了无比卓越的产品,我只是不知道如何给它估价。” 巴菲特还表示,亚马逊宛如一个发电站,它将影响到很多行业。芒格随即指出:“对多数零售商来说,亚马逊是一个大麻烦。” 如何反向挑选投资对象 在巴菲特股东大会上有股东问:“大家都对你们买什么感兴趣,使用一下芒格反向思考法则,你们不会买什么?”巴菲特指出:“我们将力图不碰为我们所不能理解的东西。这不是说我不知道一家企业是干什么的,我的意思是我无法合理地推断未来5年它的盈利能力和竞争地位。” 谈接班人素质 现年81岁的巴菲特今年4月被诊断患上前列腺癌,继承人问题成为股东们关心的话题。巴菲特表示,对伯克希尔长远的前景来讲,“继承人是谁”不是公司的关键,保持公司长期的价值理念才是继承所面对的重要责任。 巴菲特此前在写给公司股东的年度信件中说,自己已经选定一名接班人,但拒绝透露继任者身份。而继承人自己也蒙在鼓里! 透露考虑大笔收购 巴菲特还透露,较近考虑进行一笔价值超过200亿美元的收购,并准备通过出售他的股权来完成这一交易。不过没有透露收购对象。 据悉,迄今为止伯克希尔·哈撒韦公司的较大一笔收购是北美较大铁路之一的BNSF铁路运输公司,价值265亿美元。至于其他投资意向,巴菲特表示有意收购更多的报纸。巴菲特是《华盛顿邮报》和纽约《布法罗新闻》的较大股东。 有记者请巴菲特谈论一下具备吸引力但需耗费大量现金的行业。巴菲特表示,未来10年内我们将向铁路行业投入大量资金。预计后市高铁板块有望成为资金重点挖掘对象。

铝道网】我们把品牌塑造出来以后就是要和产品进行对接。与产品进行对接,做品牌的时候首先应该想到先把产品做对。你的产品都没有理清楚,那你还做什么品牌。比如说,你的品牌推的是运动鞋的概念,但出来的东西却是非常时尚的。这就让消费者感觉很不对味儿。 品牌要让消费者形成这样的观点,我买你的鞋,你的鞋在某些方面必须是较好的。这就形成了对比性的了解和认知,然后才能对你的品牌有情感依赖。我们知道,情感依赖的人群是不一样的,有喜欢酷的,有喜欢文静的,有喜欢儒雅的,这就有很多分类。运动里面也分很多类,你的品牌定位到底属于哪一类,这一点你一定要明白,不能说今天出一个红鞋,明天出一个绿鞋,后天再出一个蓝鞋,那肯定不行。 消费者都是有感觉的。 我们要试图把品牌的利益与产品的利益对接成功。也就是说,品牌操作是一个综合层面的东西,而不是一个简单的广告操作。这种简单的广告拉动是20世纪90年代末“广告狂潮”形成的一种恶果。现在我们很多企业动不动就找一个策划公司,说为我做一个广告吧,我投入多少钱,希望通过简单的广告行为来树立品牌。这样的想法太天真了,那是不可能的。你明年不投广告试试看,销量肯定会明显下降。当你的产品销量与广告的投放有直接关系时,说明你根本就没有任何品牌可言。 当然,很多企业做广告只是为了销售,为了支持经销商,因为经销商进了你的货,却卖不动,他就不干了。你只要一做广告,销量肯定就会有所改善,经销商就会给你返钱,然后你就能周转起来,然后再做广告。但是,要知道你的每次广告都是在教育产品,其实产品不需要你这么教育,根本就是资源浪费。 消费者都是有情感的,如果你一点点积累,品牌是可以做起来的。 但是,大家为什么推出这款产品,就仅仅是因为这款产品好卖。那么,你的品牌定位又在哪些方面呢?你的产品好卖是因为正好碰到这批人买你的,明年你做就得给另外一批人做思想工作,后年你又给另一批人做,这样的话,你就跟三批人做了思想情感的沟通,可是要知道他们的情感都不在一个点上。而品牌是凝结人的情感的,没有情感的凝结你就不可能有任何品牌。 请记住:品牌永远不是为所有人服务的。如果你都想占着,结果将什么也得不到。比如劳斯莱斯,它如果想要大众汽车的销量,又要保持自己的卓越品质和高贵风格,那将是痴人说梦!

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