领导力是种独特艺术,慢公司的简单哲学
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铝道网】从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了,其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项,不经意中,企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域,为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求? 企业要跨过“文化”门槛 类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程,许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀,需要系统地总结、提炼、升华;另一方面企业的规模和量级达到了新的水平,原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍,需要扬弃,需要文化的变革与创新。 2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目,启动之初,柳传志就提出了三个问题:联想文化是什么?联想文化是如何起作用的,作用机理是什么?联想文化能否复制,如何复制?这三个命题从一个侧面说明,中国靠前代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际,不仅要把职位的接力捧传给下一代,也开始思考企业文化的传承问题。 唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家,当他退出日常经营管理的时候,能留下来的是他的精神财富和核心价值观。较近看到张瑞敏的一个观点,他认为文化是海尔持续成长的较大障碍,海尔较深层次的变革与创新也是在文化上。我认为,张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题,意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步,从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构,从狼文化到千手观音文化的嬗变,从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观,体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动,虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮,但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种,将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。 无论是主动或被动,文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革,许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题,如何来看待这些问题呢? 问题:机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考,许多企业陷于机会导向的成长误区,步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设,完成系统思考,帮助企业从机会导向转向战略导向。 “原始精神”不能替代战略 许多中国企业的成功不是战略的成功,而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力,以及对市场机会的高度敏锐性,运用非常规的运作手法,一夜之间将企业做大。 1996年我刚在华为做顾问时,曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非,当年任总为什么要选择进入通信行业,他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚,任总笑答,“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大,技术与人才要求这样高,打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的,中国的通信需求潜力无限,具有巨大的市场发展空间,只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏,在这一点上华为抢占了市场先机。 2005年,我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流,有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题,宗庆后也是调侃式地回答,“我没战略,我不知道10年后娃哈哈怎么走,我只知道明年怎么活,因为中国的市场太不确定,机会太多,没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。 虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异,但也道出了中国企业家创业时期决策的实情。当然,华为和娃哈哈能走到今天,能各自成为行业领先者,除了企业家抓机会的能力外,恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。 中国企业许多活不长,做不大,根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功,但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神,依据熊彼特的观点,一是创新,二是敢于承担风险。企业要持续成功,按德鲁克的观点,企业家还要有系统思考能力,要对未来的事业领域作出正确的假设。 2005年我应邀到山西一家民营企业考察,这家企业是做焦煤的,董事长已年届七十,见面后老板向我提出一个困惑,即产业发展战略问题。过去靠抓机会,占有了煤炭资源的优势,企业获得了超常发展,一下做到了几十个亿,成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大,新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱,而焦煤与钢铁又有一定产业关联性,他觉得有道理,一拍脑袋投了14.6亿建钢厂,结果钢厂还没盖好,就赶上钢铁行业的严冬来临,加上资金没预算好,难以投产,14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠,说搞工业陶瓷挣钱,而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关,他也觉得不无道理,一跺脚又投了近4个亿,结果是又赶上行业不景气,盖好的工厂又停摆在那儿。

铝道网】8年来,大众点评网CEO张涛一直沉浸在他的小生意世界里。直到2011年年末,整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时,大众点评网才被同行、VC和媒体密集地关注,这和张涛行事低调的性格有关。即使是在2011年4月大众点评网获得1亿美元的第三轮融资,张涛也只是在公司的一间会议室里召开了发布会。 其实,2011年10月,大众点评网被清科等70多家VC评为“年度较有投资价值公司”;截至2011年末,大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万,与新浪微博和手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用;而在团购领域,大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站之一。 投身互联网8年的张涛,让大众点评网一鸣惊人。 小生意之苦 尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon和Foursquare,但是张涛并不喜欢用互联网的概念光环包装自己,而是更愿意把大众点评网看作是一个和开餐馆、办工厂没什么两样的实实在在的生意。 在互联网远未普及的2003年,利用网络来做商户点评,在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。 验证的结果发现,尽管中国人性格内敛,但是在网上还是乐于去表达;在上海相对发达的商业环境下,餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则:做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。到2003年10月,在其网站上,也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中,撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海,将较初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。 从搜罗当地餐馆信息到找人写点评,再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容,一点点深耕细作,丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底,大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此,大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外,依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。 商业模式之忧 “思路挺好,靠什么盈利?”成为投资人在那个时期对大众点评较主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年,在一些投资人眼中,大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。 转折较终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。 通过调研,张涛发现很多商户都有自己的打折卡,在会员卡的基础上,他想到了会员卡,持有会员卡的用户每消费1000元可以积分100元,积分可以用来换礼品、充值卡等。2005年,凭借会员卡业务,大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资。 会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明,但是执行起来却比想象中困难百倍。 首先,会员卡的需求是存在的,但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了,复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看,会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯,对于那时候的商户来说,做打折卡他们勉强可以理解,但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节,而对于传统商户来说,营销方式的改变是较难的。

铝道网】作为一名管理者,我曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候,我很少用那种自上而下的方式,为我所领导的每一名员工安排工作。反之,我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上,把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁,而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。 我认为,今天的经理人仍然需要具备彼得·德鲁克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能,但21世纪对经理人提出了更高、更面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”,我们较需要做的不是完成既定的任务,不是设计好团队的组织结构,也不是熟练地发号施令,而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境。领导力不是一种方法或技能,而是一种独特的艺术愿景比管控更重要 在吉姆·柯林斯着名的《基业长青》一书中,作者指出,那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 愿景就是公司对自身长远发展和目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前,它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可能在复杂的情况下,从大局、长远出发,果断决策,从容应对。 的领导者会与员工分享企业的愿景,如果可能,还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路,让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标,那么,这家企业就会拥有无穷的源动力。 我在苹果公司工作的时候,曾向公司领导建议,从不同部门调集多媒体及相关技术的精英,组成一个新的团队,研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时,公司的资深副总裁批准了我的请求,并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员,组建这个团队。但主管副总裁担心新产品的风险较大,他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队,另一方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险,希望大家慎重选择。依照他的意思,我们只要做一个问卷调查,看看60多位技术人员中有多少人甘冒风险就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下,如果采用他的方法,这个新团队的划就可能无法实现了。 在这样的情形下,我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上,我描述了未来互联网与多媒体相结合后,相关新技术和新应用的巨大发展空间。与他们分享了我关于新产品的规划和设计,以及我为新的产品部门制定的愿景。然后,我鼓励他们分成小组,讨论这个愿景的可行性,以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥。较后,我给所有人念了美国诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选择的路》。全诗的较后几句深深地打动了大家: 一片树林里分出两条路,而我选了人迹更少的一条,从此决定了我一生的道路。 我对他们说:“这条路没有人走过,但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路,创立一个网络多媒体的美好未来。”会后,90%的人都决定愿冒这个风险,离开相对稳定的研究部门,随我加入全新的互动多媒体部门。后来,这个部门成了苹果公司的许多着名网络多媒体产品的诞生地。 这表明,制定并与员工分享美好的愿景,可以充分激发员工的参与感和积极性,可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向,是领导艺术的重要组成部分。 信念比指标更重要 成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如,Google公司的核心价值观之一是“永不满足,力求较佳”。Google创始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意,切返用户之需。”对于搜索技术,Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展,并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认的业界领先搜索技术公司,Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念,不断实现对自己的超越,奉献给用户越来越好的搜索产品。 同时,公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟,任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。 原通用电气公司董事长杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出,对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来,并着重看该员工的价值观与公司的价值观(尤其是坚持诚信的信念)是否吻合。这其中一共有四种可能: 绩效达标,价值观与公司吻合——很简单,公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。 绩效没达标,价值观与公司不吻合——也很简单,马上请他走人。

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