变革管理应以人为本,中小企业执行力管理体系
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铝道网】较近,帮山东一家民企做绩效咨询辅导,企业各部门负责人对本部门绩效不良原因进行剖析,大多数部门经理不约而同都提到一个共同的话题:目前公司各层级管理者的执行力差。大家认为公司内部存在有制度不按制度执行,有方案不按方案操作,有计划不按计划落实,在工作中经常出现推诿扯皮、职责不清、管理混乱的情况。究其原因主要是管理者执行力差、各级管理层责任意识淡薄而造成绩效不佳。但执行力差,究竟是谁的责任?如何才能摆脱“执行力差”的怪圈,执行力的提升仅仅靠大师的几天培训课就能解决的吗?笔者认为:中小企业执行力要获得提升精进,必须整体解决才有效果。 一成功企业家对执行力的见解: 没有执行力,就没有竞争力!微软在未来十年内,所面临的挑战就是执行力。 ——比尔-盖茨 执行就是把战略转化为具体行动计划,并对其过程进行监控,结果进行测量。 ——IBM总裁郭仕纳 缺乏执行力是许多企业的通病,执行力不强常常是企业管理中无形的“软肋”。企业的核心竞争力,在于执行力,没有执行力,一切都是空谈。 ——联想-柳传志 中国企业家从不缺伟大的战略思想,缺泛的是伟大的执行与行动! ——华为-任知非 企业95%的成功在于战略有效地执行,只有5%靠战略,把战略转化为行动,持续的做到、做好,执行彻底,就是成功! ——丰田-喜一郎 二企业执行不力的八大现象: 现象一: 企业战略,达不到预期效果; 现象二: 经营目标,不能保质保量完成; 现象三: 公司高层意图,得不到贯彻; 现象四: 人员增加,工作任务却完不成; 现象五: 企业制度,形同虚设; 现象六: 各自为政,团队协作能力差; 现象七: 划不周,管理杂乱无章; 现象八: 员工能力差,工作效率低下。

铝道网】在我周围,有许多产品就拿酒类行业来说吧,它们在激斗拼杀中走出了一条条属于自己的路,靠“飞机加大炮”实行闪电战撕开市场决口者有之;靠“小米加步枪”开展游击战亦有之,有的通过广告营销、关系营销赚到了钱,也有的依靠事件营销、“专卖中心”等模式捞足了票子……其它象炒概念、炒卖点、炒新闻等等,这些,许多人称之为营销经典的东西,都曾风光招摇过一阵。遗憾的是今年日子好过,不知明年会怎样。酒类行业太大的市场变数真弄得人心理浑身直发毛。不做吧,毕竟有众多资源积累和先期投入已成型,做吧,随着商业连锁的兴盛和招摇,维护网络渠道等成本居高不下,唉,只能走一步看一步喽。难道,酒类行业就是这般的流行风? 在今天异常激烈的市场,其实不论是何种企业,只要一个错误,那怕是一个小小的错误,就有可能把辛辛苦苦亲手打下的江山拱手让人。不是吗,成功往往使人自大,很容易在炫耀和自满中使人走向失败之路。企业一旦成功,偶然的所谓经典看成是必然的结果。于是,决策者看事物的客观程度难免降低,进而在做决策时,常以自己的主观判断取代了市场的需要。这样的事情现实中是俯拾即是。在我看来,中小企业的首要任务不是去留恋维护所创选的经典,在十个产品九个衰的严峻形势下该如何在充满荆棘的市场森林中不至于迷失自己,才是出路。 坦率讲,做企业是不容易的。 稻盛和夫,今年已近80岁了,他是京瓷和kddi公司创始人,日本四大“经营之圣”中在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家,他所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元,税前利润约5000亿日元。 他曾在写给中国企业家的一封信中这样写道: 回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条——1970年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代it泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。 每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡。夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。 在萧条之下,我尤其要对中国的企业家强调三点: 靠前个,萧条时期,体员工都应成为推销员。即使是较尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。 第二个,在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的机会。 第三个,就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。 我还要告诉你们,春天肯定会到来,冬天越寒冷的话,春天就会越美好,而且樱花会开得更绚烂。

铝道网】什么是变革?变革,就其本质而言,是人的变革。是人创造了习惯,抵制着不愿意接受新的思维模式新的实践,乃至新的行为方式。为了实现转型,守护变革成果,公司必须将新的思维模式实践与行为方式融入运营管理的方方面面,而这恰是万分艰难的不过别无选择,公司只能迎难而上。在过去的10年里,科学技术日新月异,球性危机接连不断,各行各业皆遭遇洗牌几乎没有公司不曾经历重大的变革。可是,虽然变革发生得愈加频繁,但是变革本身的难度却从未降低。 值得庆幸的是,即便如此困难,一些公司还是成功制定出了能够全面应对变革的变革管理措施。这些成功经验有一个共通点,即成功的企业转型必须始终牢牢把握人心,让每个当事人都心甘情愿地做好自己的工作,较终实现期望的结果。 变革管理共识 变革管理是一种能力,也是一套干预措施,集中体现变革活动中以人为本的一面。成功的变革管理往往以公司领导人以及全公司上下的员工为对象,带领员工向新的行为方式转变,帮助刚刚完成转型的企业保持优势。 大多数的商业领袖已经开始领会在实现变革与根植变革中以人为本的重要性。一项针对350名负责前沿重大转型方案的全球高管进行的调查显示,高层领导现已认识到人的主观能动性是变革成败的关键所在。 其中较值得注意的是:调查对象达成了一种广泛共识,认为变革管理往往太迟太轻,以致无法奏效。因此,为了成功地实现变革,应该从一开始就充分认识到人的问题,并将其融入到项目管理划之中,然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视,以保证获得期望的战略成果。 五大关键要素 对那些正在策划着一项变革管理方案的人来说,五大关键成功要素都可谓至关重要,它们能够促成变革的发生,巩固变革的成果,因而,保证这五大关键因素贯穿于变革方案实施的始末,十分必要。 1.充分评估变革对人的影响并详加说明。任何一种切实可行的改革方案都有着一条不可或缺的必要条件,即首先要清晰敏锐地评估变革方案对组织中各个人群的影响。通过分析,鉴明影响各部分员工(譬如,按职能或业务分类)的变革是何类型,程度如何。这种评估也为与团队成员进行交流提供了基础。在此基础上,就能够向每位员工解释变革对其的意义,指出每个人在公司转型中首要关注的是哪些。

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