所谓的企业身份特征,创业时机成熟的10个征兆
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铝道网】很多有意创业的人都在为何时迈出靠前步而倍感挣扎,因为他们要走出自己熟悉和舒适的领地,踏入一个未知的新天地。他们反复询问包括我在内的创业顾问,现在的时机是否适合创业。其实,根本不存在所谓完美的时机。这跟与他人建立私交一样,如果总是等着那个所谓的合适时机,永远都无法迈出靠前步。 关于哪些个人特质以及什么商业环境适合投身创业,我与很多专家都探讨过,结果众说纷纭。我个人认为,正在复苏的经济对于创立新企业来说是成熟的时机,但企业能否成功,更多有赖于创业者本身,而非仅仅依赖于商业理念或大环境。所以,我们需要反观自身是否符合以下条件: 1.经营公司是你一直以来梦寐以求的事。 这一点对于现在创业来说很必要,但只有这一点还不够。这一点与“我想改变世界”或者“我已经受够了公司的折磨”很不一样。创业意味着必须拥有一个很有吸引力的生意点子,并且欣然准备直面风险。 2.你知道该采取什么行动而且不惧做出决定。 能做到这一点的人就很适合给自己当老板。这样的人能从克服困难的过程中获得极大满足感,而且完能够对自己决策的后果负责,无论是对是错。制定并执行计划对你来说从来都不是什么难事。 3.你对赚大钱的机会感到无比兴奋。 你肯定读过谷歌和苹果公司的故事,他们的创始人当初灵光乍现,想出了很棒的点子,并且打破常规,在短短数年之内就获利不菲。你很喜欢这一点,那就是赚到的钱大部分都归你自己,而不是被并入公司利润。 4.你相信当前的经济形势对你有利。 较近经济不景气已经为新产品打开了机会之门,同时用工成本低廉的熟练技工也大有人在。曾经有很多伟大的企业家都是在经济不景气和衰退刚刚结束的阶段开创企业的。 5.你擅长设定较后期限,自行安排事情的优先秩序。 你总觉得如果能按照自己的规划一步步做事,较终的成果将超出老板的预期。自我激励对你来说比额外奖励甚至涨薪还要有效。

铝道网】在当今中国,无论是像鞋企那样的传统企业,还是电子商务这样的新兴行业,人才成长一直是长久以来不得不面对的难题。 靠前,技术人员向管理人员转变需求迫切。初入职场的企业员工,大多从事技术岗位工作。经过一段时间的锻炼积累之后,必然有一部分要进入管理岗位,从事技术监督、人员培养及团队建设工作。然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同,许多技术人员在岗位转型过程中付出了艰辛的努力,效果却并不理想。 具体表现为:无法胜任新岗位,技术人员(包括销售人员,业务代表这一类骨干人员)被突击提拔,但对管理岗位所需的必要技能,并没有提前了解并加以练习,因而难以处理管理岗位上突发的、模糊的、不确定因素引发的各类问题;在技术人员遇到带有一定技术型问题时,惯性思维导致管理者偏离管理方向,亲力亲为处理自己熟悉的技术问题,导致下属缺少锻炼和提升自身能力的机会,同时新管理者也错过了支持他人提升、锻炼自己团队的绝佳机会;新任管理者习惯性地认为,勤劳苦干是新人必须要经历的,即使自己的管理能力稍弱,但只要事事抢在前面,没有功劳也有苦劳。第二,经理人员缺乏变通能力。在工业经济时代,机器化及标准化使得管理经验的积累是缓慢和经验化的。但新一代的管理者亟须能够更加灵活处理快速多变新情况的管理技术。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架构,建立起属于管理者自身的管理工具箱,成为当务之急。 第三,资深经理不能及时更新知识体系和思维模式。经验总会过时,不能及时更新技能及知识结构的管理者,将会被淘汰。此外,如果企业内部成长机制存在问题,还会出现阻挡新人成长、减缓企业发展等更为严重的企业问题。如何把资深经理的经验,沉淀下来成为企业的财富?如何不断地优化所有经营管理者的管理经验,提升为企业不断发展的价值链体系,进而发展成为企业持续进步的企业文化?如何提升资深经理为公司的核心力量,使他们成为广大经理们的坚强后盾?资深经理越来越成为企业二次创业成功与否的关键所在,处理不好还会威胁到企业的持续发展。 ibm曾被描述为即将倒地的“蓝色巨人”,当时郭士纳临危受命担任“蓝色巨人”的ceo。在一次高层会议上,郭士纳指出:多年来,ibm在大型商务算机领域一直占据着世界靠前的位置,公司内的各级高管也沉浸在技术领先的满足感中,但是各位高管们并不太了解客户,客户需要的是更好的服务,而不是各位工程师自娱自乐的技术领先。从此拉开了ibm转向服务型企业的大幕,较终成就了ibm重要的服务,也挽救了这个“蓝色巨人”。

铝道网】一家企业发展到一定程度,就具有了它独特的身份特征,如无意外就会依照这个特征生存、发展、改革,直至灭亡。那么,什么是身份特征?为什么管理者应该关注它? 自从1997年前首席执行官罗波特·高兹耶达英年早逝之后,可口可乐的部分市场份额就被百事可乐抢占了。股东们对此表示不满。《财富》杂志提到现任ceo内维尔·艾斯戴尔对可口可乐400多万股东中的一位的谈话。 艾斯戴尔提到公司的高层管理者和董事会已经达成一致意见,不会对饮料之外的其他行业进行多元化投资,致力于建立一家生产不含酒精饮料的公司,同时将增加产品种类,满足消费者的特别需求。这听起来不是很大程度上的改革,但如艾斯戴尔所说,对于可口可乐而言,这已经是一场“革命式变革”了。 可口可乐正在处理身份特征问题:作为一家公司,我们是谁?我们的消费者如何看待我们?未来我们的身份特征将使我们发展到什么样的程度?这些问题的答案有战略内涵,但是它们确实来自更深层次的东西—公司身份特征,来自公司内外对公司身份特征本质的共同理解。 正如一个人的身份特征可以通过性别、国籍、专业技术来确定一样,一家公司的身份特征维度也是由多种因素决定的,比如它的核心业务、知识基础、国籍、经营理念、公司治理结构,或者是这些因素的组合。利益相关者认为,任何关于公司核心的、持久的、与众不同的方面都是公司身份特征的一部分。因此,确定不同身份特征的权重和突出性可能在很大程度上将一家公司改变为另一家公司。 公司身份特征高度聚合的话,它对员工就有很强的凝聚力,可以使公司有畅通的沟通系统、内部协调机制、共同的目标,以及在困难时有奉献精神。如果公司身份特征分裂,他们就不得不更费力地工作,以协调子公司与母公司的战略和行动。 管理者要平衡身份特征分裂和聚合的关系,既要促进和维护本来的身份特征,也要加强共同的身份特征,以保持归属于同一个目标的集体感。

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