诺基亚大变局给企业的警示,失败领导人较常见
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铝道网】5年前,诺基亚是手机代名词,炙手可热;5年后,诺基亚是企业的警示柱,令人反省。商业如戏,其兴也勃焉,其亡也忽焉。成立于1865年,拥有146年历史的手机行业老大诺基亚,面对苹果,一家成立于1976年,历史仅有35年的企业,一落一起。个中缘由值得深思!我们禁不住疑惑:是苹果打败了诺基亚?不,是诺基亚自己!在时代大变迁中,诺基亚迷路了。南方略领军人物刘祖轲认为企业应该深刻剖析诺基亚大变局,乃至称为大败局,以期汲取教训,获得警示。我们的企业该实现怎么样的转变?我们对待企业、对待消费者、对待产品,是否也应该调整眼光,以防重蹈覆辙! 警示一:剧变时代,企业惯性成为隐形杀手 在物理学中有一条基本定律:牛顿靠前运动定律,又称惯性定律,它科学地阐明了一切物体都具有保持其运动状态不变的属性—惯性。企业亦如是,也有自己的企业惯性,企业越大,惯性更强。一个行业的领导型企业,在经历市场的攻城拔寨,占领绝大多数市场份额之后,会逐渐形成自己成功的心得,构建起独有的价值取向、成长方式、业务流程、管理方式等,并在企业内部固化下来,作为企业的法宝继续发扬,这就是企业惯性。企业惯性让企业对于过去的成功路径有一种天然的惯性依赖。作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势,企业惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当。而哈佛商学院助理教授克莱顿•克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念,则与上述的企业惯性有共通之处。在他看来,随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验,它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化,管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。 剧变时代,企业惯性成为隐形杀手。球范围的竞争升级,消费升级,产业升级,市场分层,消费多元化,竞争焦点变换频繁,呈现多样化发展,趋势的不确定性越来越强,这些多重变量让企业经营环境日趋复杂难料,竞争环境日趋激烈。世界范围内,从西方欧美国家到东方,做一个长寿的成功企业,越来越难了。世界《财富》杂志排名五百强,过去几年,没有一家公司能占据老大位置超过3年。中国FromEMKT.com.cn大陆企业千名排行榜,更是名次不断频繁起伏。企业乃至行业的生命周期在趋向变短,基业长青变得愈加困难。面对环境的剧变,企业惯性俨然已经成为企业隐形杀手。尤其是大型成功企业因为经久积累的惯性力强大使然,面对剧变的环境,尤为固守以往的传统和习惯,而从走向没落,诺基亚是典型代表。在智能手机时代的大潮挟裹下,诺基亚3G时代铸就的法宝开始失灵。 诺基亚于1992年开始推出靠前款GSM电话1011,适逢手机行业的起步发展期,市场机会众生,消费者成熟度低,诺基亚的多产品多渠道多国家全网覆盖策略可谓生逢盛世,不同肤色不同国度的很多人,人生靠前部手机都叫做“诺基亚”。在此期间,诺基亚也构建起了企业在手机市场的竞争法宝:“良好的产品和通信质量,发达的渠道体系,严格的渠道管控能力,覆盖高中低端各个价格段丰富的产品线,完善的售后体系”。 然而,三十年河东,四十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。手机市场步入智能时代,手机软件操作系统越来越成为关键。2007年苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流,而诺基亚被当时很好的销售业绩迷惑着双眼,没有意识到苹果正在为其带来一场危机。诺基亚的企业惯性,让其面临新形势,显得尾大难掉,反应迟钝。以产品质量为傲,硬件至上的产品哲学,形成了诺基亚以产品设计为导向的企业文化、组织构建等惯性。尽管意识到软件的重要性,却难以在短时期内敏捷反应,企业惯性让其在智能手机领域故步自封。事实上,诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年,触控技术比苹果早3年,Ovi比苹果AppStore早了1年。但是,因为诺基亚的盲目自大,丢失了市场先机。而一贯引以为傲的产品质量,却又频繁遭遇消费者投诉。 被业界称颂多年的诺基亚中国全新渠道模式—FD(FulfillmentDistribute)模式,即发展省级直控分销商,由分销商来承担搭建省一级资金和物流平台的责任,将诺基亚产品输送到下一级或者三、四线以下城镇市场的终端经销商手里,分销商对诺基亚产品没有定价权,只负责周转,然后通过诺基亚对走货量的返点赚取利润,产品定价权依然掌握在诺基亚手中。这种FD模式对手机销量的扩大十分有效,虽然单部手机毛利润低,但可以薄利多销、快速周转,省级直控分销商能够获得更多的返点,因此吸引了很多分销商的加入,诺基亚也借此形成了“农村包围城市”的战略和庞大的渠道体系。但是近来,关于这种曾帮助诺基亚击败摩托罗拉、夺取中国手机市场份额靠前宝座的渠道模式却频频出现危机。2010年第四季度,由于诺基亚工厂对市场预期不足,市场大批缺货;2011年靠前季度,市场供货量恢复正常,但诺基亚手机却遭遇寒冬,用户消费能力大大下降,大批上一季度延迟的产品积压仓库,分销商欲哭无泪。2011年第二季度,爆发分销商抵制诺基亚产品的风潮,诺基亚中国市场渠道弊端凸显。在诺基亚缺乏有力产品的情况下,渠道危机至今仍在延续。 而在产品线上,诺基亚一直奉行的市场细分策略也开始受质疑。曾经市场细分策略,让诺基亚风光无限,占据了高额市场份额。然而,市场环境变迁,让其高中低端市场,处处棋逢对手,规模越来越大,利润却不断被摊薄。以中国市场为例,iPhone打击高端、HTC制造的Android打击中高端和中端,入侵中低端,山寨机锁死低端,诺基亚身陷竞争红海,四面楚歌,却难以集中资源做好一款重磅级产品。 纵观诺基亚的成败,其以前的经验和它所储存的惯例让其在某一阶段取得了巨大成功,然而一旦市场环境发生巨变,这些优势和能力又制约着它的未来行为。不是苹果打击了诺基亚,是诺基亚自己打败了自己。而当我们在评论时诺基亚时,百年柯达在2012年新年初正准备申请破产保护,又一个企业惯性的负面教材。所谓“成也胶卷,败也胶卷”,曾将柯达送上辉煌顶端的胶卷业务,较终也成为柯达较大的杀手。1975年柯达发明了世界上首部数码相机,但是由于担心胶卷销量受到影响,导致该公司未能大力发展数字业务。当年,胶卷业务一度帮助柯达占据了全球66%以上的市场份额,如今市场需求和行业变迁,柯达公司的市值从1997年2月较高的310亿美元,降至21亿美元,十余年间市值蒸发了99%。 剧变时代,企业积累多年的优势随时可能变成劣势,诺基亚从辉煌落入谷底也只是短短5年的时间。面临惯性的隐形杀手,企业该如何保持持续的竞争优势?南方略以为企业应该重新审视核心能力,竞争力≠持续竞争力。 动态调整核心竞争力。企业必须在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会,迅速响应外部需求,及时调整内部资源配置,能够进行创造性毁灭,持续的对于原有核心能力进行强化或者调整。让企业的核心竞争力处于动态调整中,而非传统的一味强化巩固。所谓流水不腐。同时,建立配套的网络型组织,增强市场反应敏锐度。 对于大多数企业而言,剧变时代,做新做精比做大更为关键。当一个企业发展越大,建立的核心能力越强,筑起的墙越高,应对市场的调节能力就越弱,企业惯性越强。相反则是船小好掉头。以钉子般的精神精准专注于细分市场,以船小好掉头的优势不断与时俱进开拓创新。有掘地三尺的专业深度,又有放眼千里的高度。复杂的环境,欢迎柔性的企业,快速实时低成本的市场反应能力远比大而多更能够适应未来的形势,赢家通吃变得越来越难。恐龙虽大却已消失,蚂蚁虽小繁衍不息。精,意味着掌控现在。新,意味着掌控未来。 当我们的企业还在津津乐道于自身的优势和风光无限时,请驻地3分钟,认真汲取一下诺基亚的教训。一个140多年历史,一个5年前还是手机代名词的企业,都难以在复杂的市场中,稳步前行。我们是不是更应该小心行事,切莫被企业惯性所扼杀,被企业暂时的优势蒙蔽了潜在的市场危机。

铝道网】为什么公司的经营会失败?如果你愿意抛开所有为失败寻找的理由、解释、掩饰和开脱,真正诚实地分析原因,你会发现似乎真正的原因只有一个:差劲的领导。 我经常说,一个真正的领导,不会将胜利归功自己,但一定会愿意承担失败的责任。太苛刻?没错。但这是顺理成章的。在今天的文章里,我要抛开那些所谓专栏文章“政治正确”的说辞,揭开那些失败的领导人较常见的15个缺陷。 1.缺乏品德和个性 你的头衔是什么并不重要,但如果你不为正确的理由做正确的事情,你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人,也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人,也就无法建立信任,无法增进下属的自信和忠诚。 2.缺乏远见 明确并阐释公司的远景目标,是CEO的职责。如果公司没有远景目标,或者目标不清晰,或者只是未能清晰的传达给下属,毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此,如果远景目标与公司价值不能很好地统一,未来也会遇到很多麻烦。 3.糟糕的品牌建设 糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因:领导没有尽责,未能完成品牌给客户的期许,导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人,不可避免将迎来失败的下场。 4.缺乏执行力 每件事情较后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家,或者CEO,你没有专注于配置必要的人才和资源,以确保较主要的风险都得到妥善解决,或者确保较主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。 5.战略有缺陷 一个有缺陷的战略方针完反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外,但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针,同时,大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司,我都可以在里面找出一个不称职的领导人。 6.缺乏资金 我看到过资金充足的企业惨痛地失败,也看到过严重缺乏资金的企业较终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由,但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导人的较终责任。一家公司需要多少资金,取决于这家公司是如何运营的。所以,如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制,或者对公司的资金结构缺乏洞察,板子显然应该落在领导人的身上。而且,如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金,也会引起严重的后果。 7.糟糕的管理 招募新人、指导、安排和持续管理人才,都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好,这不叫管理问题,这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人,我会告诉你这个领导者有多糟。 8.销售不力 销售业绩欠佳的原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素,都依赖于高效的领导能力。所以,公司收入不佳,不是任何其他人的问题,只能是领导的问题。 9.有害的企业文化 的确,没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率,引发企业内部冲突。同样的,如果良好的领导管理能够贯彻,有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握,领导也一定是束手无策,无能为力的。 10.没有创新 领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人,就会被市场潮流淹没。伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹,总是寻找创新和改变的机会,让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人,注定会因为陈旧的观念而失败。 11.没有市场机会 的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会,或者把握了错误的机会,都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢,或者更糟:完全没有形成一个可预估的市场目标,都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。 12.糟糕的专家建议 没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到较佳的咨询建议,他们很可能无法作出较好的决策。所有的CEO和企业家都需要较好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”,是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”,原因很简单,就是他/她过于傲慢,仅凭自己的脑袋来思考决策。 13.无力吸引并保留人才 伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标,那只能怪领导人不行。 14.竞争意识 一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说,领导人有责任理解市场的竞争图景,带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜,这并不是竞争的错,而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。 15.产品过时或者市场变迁 如果领导人时刻对市场保持关注,他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入,降低产品过时或者市场变迁的风险,也同样是领导的职责。 小结:没有失败的公司,只有失败的领导。成为一名决策层领导需要的才能,应当与其理所应当承担的责任相匹配。如果这是一件很容易做到的事情,那每个人都能成为CEO或者企业家了,不是吗?

铝道网】李大霄信心满满地表示,市场很可能已经迎来新一轮牛市的起点。“随着春天到了,中国股市的春天也到了。见证2132点,中国股市第四个历史大底产生。” 上周五晚间,随着美国利好数据推动纳斯达克指数以跳空大涨的方式创11年新高,英大证券研究所所长李大霄在其微博中强调,“随着春天到了,中国股市的春天也到了。” 继上周五沪指强势收复60日均线后,隔夜欧美股市再传捷报。受美国1月非农就业报告强劲刺激,3日纽约股市三大股指大幅上涨,其中道指涨幅超过1.2%,收于3年半新高;纳斯纳克涨逾1.6%,收于11年新高。 5日,李大霄在接受记者专访时指出,随着全球资本大佬撒网布局进入尾声,新一轮全球性的财富大转移已经开始。 李大霄认为,欧美股市频频刷新反弹新高不仅对A股构成正面提振,更是对经济见底反弹的印证,“一般而言,市场底的出现将早于经济底,因此,如果说325点、998点、1664点被称为中国股市三个大底的话,2132点就将成为A股第四个历史大底。” 不仅如此,此前持续唱空中国的外资投行集体唱多也给李大霄的“历史大底”论提供支点。1月,海外投资人大举买入中国股票ETF。他同时也坦言,“每每在市场见底回升之初,绝大部分投资者都不会相信市场已经见底,这在历史上已经得到多次的验证。”

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